近两年来，是互联网进入传统行业的一次小高潮，不光是在车后，还有农业、金融等等领域，都集结了一票互联网人赤膊上阵的厮杀壮举。
只不过有的死了，有的活着，特别是在车后O2O领域，死了很多企业，要知道大家都在同一个起跑线，都处在萌芽阶段，为什么你死了别人还活着?真的是别人搞死你的么?
当然，这里避不开有很多投资人过于跟风，被善于“演说”的创业者忽悠所致，砸完钱后又极力唱衰。
但不管是创业者还是投资人，有没有花过心思深入一线调查走访?有没有摸清一条产业链从最底端到最末端所有可能的中间环节?有没有拿着以往在互联网上的成功经验模式，生搬硬套在自认为是正确的项目上?
带着一系列的疑问，我们iDoNews 团队有幸拜访了这位美女彪悍型的持续创业者——及第(HomeCar CEO)。
及第从2014年1月份开始瞄准车后市场，在八个月内曾先后作过两次战略调整，她建议在路上的创业者，至少要备两套可执行方案，苗头不对，就要立马调头。
她说，所有车后O2O 的创业不能过轻，也不能过重，必须在两者之间找到一个临界点。第一次，她走得是纯平台的轻模式;第二次，她走得是「垂直+终端」的相对轻模式，这也是她认为进军车后市场唯一可行的方式。
典典养车在业界算是比较早的平台模式先行者，在典典之前，及第和她的团队就已经跑了北京1000多家不同资质的修理厂，签定过300多份合作协议，开始了上门洗车和到店导流服务。
仅仅运营了3个月，及第便告知我们平台模式的严重失效，她发现，上门洗车的用户多为突发性和偶然性，忠诚度几乎为零，以至于她们连一张洗车卡都卖不出去，用户的直接反馈就是：
在传统洗车店买一张卡，过几天都找不到人，现在连你们在哪儿都不知道，随便开个小三轮就过来了，今天能看到你，明天看还能看到你吗?
在早期，很多走平台模式的玩家都是拿双向补贴来换量，最典型的就是用户花1分钱，洗车房赚25块钱，中间的差价平台来填，但及第并不看好这种玩法，她说：
“我不认为靠补贴得来的用户就是健康平台的所为，「汽车本身是具有消费属性的主体」，对车辆消费行为来看，车主是趋于理性的，而且谁提供服务，用户就是谁的，平台只是提供一个资讯，用户一旦通过平台获取终端服务后，平台的价值是不存在的”。
试想，用户在路上抛锚了，他这时想得肯定不是为何抛锚，而是如何解决，以及谁能为他解决。此时最质优价廉的服务就是赶快跑到用户身边，解决燃眉之急，即便用户有了更换配件的需求，那也一定会选择他信赖的专业人士来完成。
因此，及第认为，平台的作用貌似帮用户解决了选择性障碍，其实并没有解决，用户还是该去哪儿修去哪儿修，平台也不可能通过给用户提供几次资讯服务，就能卖给他保险(连洗车卡都卖不动)，用户不会在一个资讯平台上找到一家好的修理厂，去了不在修理厂上险，回头在平台上险，这种跳过终端服务的可能性微乎其微，除非有一种情况是绕不过的，那就是平台是我的，线下服务团队也是我的，我自建一个生态体系。
所以在及第看来，建立用户的信任度是一切车后服务的出发点，2014年8月份左右，及第尝试着更换新的玩法，这一次她想到的是「先落地，再垂直标准化运作」，通过与用户的一点一滴频繁接触，来获取用户更大程度的信任。
要落地，就必然会做重，一旦涉及到重服务，对传统互联网人来说，还是比较忌讳的，能够玩转的更是廖廖，我们iDoNews 团队也曾专访过微车CEO徐磊，徐磊的微车项目就是避重就轻，他认为加油站是块可开发可塑造又低成本的落地资源，但及第却持完全不同的观点。
她说，驱动创业的无非4个因素，资源的、市场的、创意的、技术的，只靠资源或主要依托于第三方资源，看上去很美好，但被动性也很大，徐磊认为油老虎是资源，别人也会这么认为，大家都这么认为，都要跟你抢怎么办。
“比如当HomeCar 做到一定规模的时候，完全可以实施一条政策，给车主说只要在某站加油，就可以享受免费洗车，其他没落地服务的还怎么跟我拼?还有一条不确定的因素就是，油老虎它今年跟你签，明年呢，后年呢?它要不再跟你签约怎么办?所以我还是看重以市场为驱动，再配备小的创意和技术，这三者的占比一定要重，这是我认为比较合理的一种模型架构”。
及第坦言，这也是为什么车后市场大家愿意把它做轻，老指望什么都来调用第三方服务，本身就是最大的不确定性。HomeCar 之前就是由轻转到重的。
在转重之初，及第和她的团队面临的第一问题就是「如何选对服务和门店地址」。她们的方案是：
1.找到车辆保有度高的社区;2.测算该类社区的用户行为;
因为这样就可以把用户的痛点集中归整，比如什么样的服务是用户乐意购买的，什么样的服务是用户喜欢被推荐的，什么样的服务是用户愿意当场消费的，以及用户对该类服务的认知度、复购率及反馈意见。
在测算之前，及第和她的团队也曾想当然的认为，一些小的改装、车辆护甲什么的，都相对无技术含量，而且高暴利，都统统放到服务列表里，但发现用户并不买账，用户还是认为这样的服务要去专业的修理厂去做。
从去年10月测算到今年3月，经过一系列的减法操作，最后在一个相对清晰、垂直、精准的目标前提下，4月份HomeCar 在左家庄开始了她们的第一家线下门店。
两个月时间，HomeCar 的线下门店扩展到20家，复购率在30%-50%，洗车的单量多，保养的单价高，及第从试点数据得出的结论是：「只要固定的产品和服务不变，在一个可控期限的范围内，就一定能达成盈亏平衡」，目前HomeCar 已有3家门店过了盈亏平衡点。
及第反思道，如果没有试点数据的支撑，增加产品的随意性就非常大，很可能今天想到一件事就干，明天想到一个产品就上。比如更换和修补轮胎，看上去相对高频，但仔细分析，就会发现竞争很多，成本很高，利润极薄。为什么?
“首先做轮胎的店面过多，利润值又很透明。其次扒胎机很占面积，我们是社区微型店，不像大的社区店，占地可能二三百平米，三、四个工位，然后还得有个固定汽车间。所以我们能做的是，帮用户把轮胎口临时封住，足以支撑用户到专业的轮胎店去补换”。
因此，讲究数据、考量、公式是HomeCar 跟传统门店的一个最大区别，传统门店一般是窄向的思维模式，老板的核心目标就是赚钱赚钱再赚钱，甚至有时候老板都亲自上阵，有单子不挣白不挣。而及第却说，她们更看重的是怎么赚钱，而且有一定的时间表，按照既定的时间进度把钱赚到手。
比如：HomeCar 能根据工人的体力测算到他们一天的最高工作饱和度就是12-15单，系统对工人的派单分活，就肯定不会超过这个数，干出的活才一定不会糙。在选址和服务流程方面更是如此，依及第所言，至少要满足三个维度的考量：
1.在视觉体验上，刺激用户的消费欲望;
传统车行的员工素质不能说差，只能说以销售为趋动的服务会让用户感到不悦，「可换可不换的就一定要换，可修可不修的就一定要修」。这是及第说她要改善的第一步，除了店面的统一设计、员工的统一着装外，最主要的就是对员工进行培训，从传统的销售型修理工转变成一个服务型修理工。
比如，刹车片过薄，可能在两千公里要换了，及第对员工的要求是，给用户出示一份单据，分别比较4S店、普通修理厂和HomeCar 的价格，由用户自主选择，不做任何多一步的销售工作。
还有，HomeCar 的员工只做APP 内呈现的服务，走一条「非标准化的业务标准化处理」。所谓标准化动作，就是一定不会引起纠纷、质疑的修理行为，比如发动机异响，很容易产生各种判断，每个人分析的原因都不一样。
及第解释说，如果用户真的碰上很大的故障维修，比如发动机坏了，他肯定是要走保险去4S店修的，因为钱是保险公司出，反观那些细小的日常用车服务，洗车打腊美容什么的，是从用户自己兜里出钱，这时他肯定会货比三家，而且一定是选择他认为安全可靠的消费场所。所以HomeCar 做的就是：
“给用户出一份诊断报告，推荐用户到我们经过考证过的地方去修，比如说我们很可能推荐到「有壹手快修」这样的企业，他们与传统的修理厂不一样，已经有了一定的品牌优势，口碑也不错，我们就可以给这样的企业进行导流。当然，用户有自己的选择权，他完全可以不去我们推荐的地方而去4S店”。
这是及第比较看重的一个视觉体验，要刺激用户消费，就必须先要获取用户的信任，即便不可能大包大揽解决用户的一切问题，但可以给用户一套合理的解决方案，让用户认为HomeCar 有钱都不赚，让用户知道HomeCar 的所有服务都是明码标价，就像社区的小卖部和7-11，虽然相同的商品后者价格更高，但会获得消费者在心理上的认同。
2.专业精细化操作，让用户「重复」感到满意;
传统汽修门店在产业结构中扮演着非常重要的角色，最突出的问题就是门店需求大而全，工位、设备、成本一定要多，什么车型和故障都想修，但真的能修吗?一辆车有几十万个零部件，传统门店的配件真有那么全吗?及第说，HomeCar 要做的是精而专，只做自己细分的东西，比如清洗沥青，传统洗车房要么加价，要么清洗不掉，输出给用户的感受几乎没有。
无视用户的满意程度，是传统门店普遍存在的问题。广告打得再好，理念喊得再响，其实作用都不大，与用户之间永远存在一段隔层，及第说这是HomeCar 可以突破的机会，从细节处着手，让用户一次、两次、三次、多次感到满意。
因为随之而来的好处就是用户对HomeCar 的信任感倍增，及第告诉我们，9月初在她们团队的游说下，200多位车主的闲置车辆竟然愿意放到其平台上，之后就推出“一键租车”的服务，当月流水已过6万。
3.必须充分利用互联网的协同效用;
未来的HomeCar 很可能会推出一套自己的连锁加盟模式，传统门店现在也有，加盟一块牌子动辄几十万的加盟费很常见，但是加盟商进来后能否秉承原有品牌的规范流程来操作，就变得很不可知 ，互联网在此可以解决三个问题：
第一，可以及时与用户产生互动(review)，追踪用户的满意程度，服务的好不好，用户可以直接给工作人员打分;
第二，减少各门店之间的沟通成本，这个比传统线下门店打电话的效率要高，如果有新的促销活动，短则几秒钟长则几分钟便会通知到所有工作人员;
第三，提高员工内部的管理成本，例如传统的请销假制度比较烦琐，需要逐级批准，HomeCar 有自己的研发OA系统，员工可自主申请调休和假期，系统会根据员工在岗状态来分配任务。
所以，「要用户」与「要给用户提供最直接的服务」是及第认为O2O 价值链中最不可或缺的环节。
那么，这些用户是从哪里获取呢?除了线下门店的引流之外，及第说目前HomeCar 的付费用户量大约20万，她已经不看好线上推广的效果，刚开始也与团购网合作导流，独立IP是挺高，但转化成下载和付费用户的，就基本少了三分之二以上，很多钱是白花的，后来曾跟淘宝合作过一次29.9元的爆款项目(空调管道清理)，一个上午来了200多单，又是做一单赔一单的节奏。
现在的推广是员工进入社区主动获取精准用户，对提供过服务的消费用户，就顺便导流到微信公号上先囤着，具体下一步怎么做，及第说她也没想清楚，也许是3年、5年、甚至10年后，她强调，HomeCar 看重的是一个品牌的持久积累，前期一些昧着良心的钱决不会赚。
这样的速度慢么?“其实一点都不慢”，及第举例：
“阿里、京东今天被大家普遍认可，至少发展了十多年，所以不用着急慢慢来，O2O 也没什么高大上可言，都是些苦累活，甚至在中国的创业，任何的模式都没有门槛，就看怎么来操作，传统车企对互联网的认知程度不够，很难在短时间内建立一个小的口碑让用户接受，互联网人又不太愿意做重，都想着怎么做轻跑快，所以我们的核心优势就是至今还没有人敢冒然的去抄我们”。
就算是抄，及第也觉得意义不大，君不见快客以像素级的专业程度抄7-11 ，但后者在消费者心中的地位降低了吗?貌似并没有。
一个同行或巨头不敢冒然去抄的模式，是否意谓着也不赚钱呢?及第说，HomeCar 的商业模式分两步走：“第一，用我们的直接服务换取等值报酬，第二，数据挖掘”。
目前HomeCar 正在跟九五智驾的一个汽车盒子(阿里系的一家公司，特别早的就开始做车联网的研发)合作，这个盒子在天猫上卖399元，它能记住车主的耗油量、电瓶电量、车放在某处被人踹了一脚或想偷车的，手机都会自动报警，类似这样的实用服务，HomeCar 都尽可能来做嫁接。
关于未来的发展期许，及第进一步说，“明年HomeCar 计划拓展到300家门店，争取拿到更多的用户数据，比如下单频率、地理属性、驾驶习惯、车型信息等数据行为，只有这样，我们在商业上的想象空间就远胜于无，等付费用户量做到100万、500万的时候，完全可以提炼出很多有价值的车辆增值服务条目，因为我们知道用户的驾驶行为和车辆使用情况，如果用户要更换新车，完全可以托管给我们，顺带完成二手车的交易服务也不是没有可能”。
围绕车辆服务的核心在于落地，在于把细节做实，在于让用户相信你行。目前来看这一切都还比较早，及第多次强调HomeCar 并不着急，主营业务还是4个一键：一键汽车、一键美容、一键保养和一键租车。
赚车后O2O 的钱，必须先打好地基，先把慢钱赚到，才能不断变快。
作者：小欧 | 来源：iDoNews 专栏
