2014年的某个夜晚，流了两次眼泪，一夜夜辗转反侧后，飞贷金融科技董事长唐侠想通了，一定要转型。
全力以赴进行移动互联网转型，就要放弃一年好几千万的盈利，缩减几千人的线下团队，可能还要承受一到三年的持续亏损———要说服谨慎的董事们并不容易，高管团队和董事会的紧张对垒持续了好几个小时。“如果你们不同意我的方案，那我就退出，你们另请高明。”曾打算”摔杯为号“的唐侠，无奈之下，撂下一句狠话。
最终，董事会签了字。
随借随还的开放式移动端产品，那时没人做过，全凭“想象”，为此，系统建设部总监吴晨住了一年多办公室，期间，就回了三次家：“第一次回家发现停电了；第二次缴了电费。第三次回家发现睡不着，又回公司了”。
而飞贷首席技术官陈定玮面对移动端与传统IT结构完全不同的需求，国内外没有可参考学习案例，只得日夜奋战攻克一个个技术难关，但也因为加班太多，顾不上回家，得了产后抑郁症的妻子怒而离家，还是在《赢在中国》制片人王利芬的说和下，妻子才和陈定玮重归于好。
冒险和辛劳最终斩获颇丰。依靠创新模式，飞贷成了唯一入选美国沃顿商学院的中国金融案例。最近，又在马云、史玉柱、柳传志力荐的新版《赢在中国》中，成为首个入选案例。
而飞贷在顺利实现了移动互联网转型，业务实现了爆发式增长后，如今宣布要一揽子的开放投入累计20亿的移动信贷技术整体方案，打造全球首家移动信贷整体技术输出服务商，赋能银行，帮助其快速实现互联网转型，推动普惠金融发展。
飞贷底气何在？
三次转型，从死人堆里爬出来，移动信贷整体技术全球领先
从2010年创业至今，短短7年，飞贷转型三次。
长期关注飞贷的财经作家吴晓波说：“7年，飞贷是从死人堆里爬出来的。”
2011年，第一次转型，首创信贷工厂，提升运营效率————回过头看，当时飞贷引入的就是如今热火朝天的大数据概念。
从上线之初，飞贷走的是连接银行和借款人的助贷模式，坚决不碰资金。此时回望飞贷当初的选择，才能理解唐侠团队的洞察力和前瞻性， 到了5年后，助贷模式的变种————互联网牵手金融机构，才得以成为业内主流。
2013年，第二次转型，发力互联网，推出o2o模式。
助贷模式跑得风生水起，但危机在2013年就到来了。在内部，线下队伍很快到了2000多，“眼看再增加就能到上万人”，传统的“陆军地面部队堆积”（增加销售人员）和“地面阵地扩张”（增加网点）将成为企业的包袱，“越大越没退路，你今天赚的钱，将来成倍赔进去，不可持续”。在外部，市场竞争也进入红海。
内外交困之下，唐侠提前嗅到了“死亡的气息”，高效、创新的移动互联网转型成为了必选项。
2015年，第三次转型，飞贷全面拥抱移动互联网，推出随借随还的手机助贷App-飞贷。 可以说，在移动互联网转型上，飞贷又跑到了前列。
转型之后，成效显著。公司人数从3000人缩减至385人，注册用户数却实现一年内增长76倍。
我今天下载飞贷测试了一下，注册、登录、输入个人信息、随后进行人脸识别，四个步骤。
几分钟后，APP显示我有40000元额度，并提供了30天随借随还和分期还款两种模式供选。
发布会现场，飞贷首席产品官卜凡德举了个例子。有位飞贷老客户，一年多借款了168次，但还款信用也非常好。“我们当时很惊讶，这是什么样的客户？怎么天天这样提款？”
后来发现，这个客户是小商品批发商，频繁进货出货需要快速的资金周转服务。这个客户对飞贷赞不绝口，“你们飞贷是我用过最好的产品。”
而在看不见的后端，则是全球领先的移动信贷整体技术。在10月19日，飞贷《赢在中国》案例全球首发暨战略升级发布会现场，用吴晓波的话说：“我见过很多混乱的金融企业。今天这么厉害的技术飞贷团队做出来了，送给飞贷四个字：稳、好、快、省。”
飞贷移动信贷整体技术的创新性，恰恰体现在其普适性上。与之对比，电商企业延伸到互联网金融领域，是在既定的成熟场景下，通过掌握双方的交易行为等数据，提供2C的消费贷、现金贷，2B的供应链贷款，但对自有场景的高度依赖性，其能力很难跨越平台之外。
但这些场景飞贷没有，正如财经评论人叶檀评价：“飞贷不像阿里、京东，需要买东西才有数据，飞贷不依赖于特定消费或社交场景的数据，是真正的风控系统。如果飞贷把这套技术系统，运用到金融机构，那我相信中国的信用时代就真的到来了。”
20亿累积投入，助力金融机构继续满足30万亿大市场
7年实践，累积投入20亿摸索出来的全球领先的移动信贷整体技术服务能力，“养在深闺”，仅仅为己所用，未免太可惜了。
因此，飞贷在10月19日发布会现场主动宣布，此次战略升级的核心就是：开放移动信贷整体技术，助力普惠金融，让飞贷变成广大金融机构的服务者和合作伙伴。
不同于市面上单一技术输出的服务商，飞贷输出的是整体技术：全流程自动化、数据化、轻运营。
飞贷研发并产品化了九大模块，构成移动信贷整体技术输出的体系，分别是产品、科技、核算与清算、风控策略、风控运营、大数据、客户生命周期管理、品牌营销、经营决策支持。
在飞贷帮助下，银行从无到有搭建起系统，只需几个月。
飞贷此举，恰恰呼应了银行业的互联网转型升级大趋势。
2017年国家金融工作会议明确提出 “借助互联网等现代信息技术手段助力普惠金融”，在政策导向及需求的推动下，金融机构纷纷试水互联网化转型，尤其是技术薄弱的中小银行。
飞贷战略一经推出，受到在场百家以银行为代表的金融机构认可。事实上，过去两个多月，飞贷已与近50家各类型金融机构探讨合作，既有海外金融机构，也有国内的大型股份制商业银行、城商行。
同时，飞贷的战略升级，也推动了普惠金融的落地。
人民银行今年发布的《2016年金融报告》中提到，去年小微及个人消费信贷规模接近23万亿。2017上半年人民银行总行发布的中国金融业白皮书，又透露，零售业务相关的市场需求达到30万亿规模。
而根据中国人民大学中国普惠金融研究院院长贝多广测算，现在中国94%以上的中小微企业还没有得到相应的金融服务。
然而，金融机构推进普惠金融并非易事，桎梏有二。
其一，受制于监管、体制等因素，各家金融机构推进普惠金融进程缓慢，难以满足市场巨大需求。
其二，卜凡德根据经验指出，转型的直接成本、试错成本及金融业必然的风险损失成本都是非常巨大的，“飞贷的人才、软硬件投入及风险成本累计超过了20个亿“，此外，还需面对不确定的时间窗口。
因此，作为金融机构零售信贷业务升级的助力者，往大了说，飞贷的这一套移动信贷整体技术方案，“价值30万亿“。
此举也得到了中国人民大学中国普惠金融研究院院长贝多广点赞：“飞贷团队7年扎根取得的成果，为全世界普惠金融发现了一条捷径，对普惠金融是一种指引，金融科技推动普惠金融最后1公里建设。”
正如创立过两家世界500强的稻盛和夫所说，“自利者死，利他则生”，飞贷的此次战略升级，是在从0到1之后，通过从1到n赋能银行，其从授之以鱼提升到授之以渔，扩展了其业务边界和服务边界，借势金融机构，对普惠金融的贡献率，从线性增长跨越到了多线并发乘法式增长模式，所谓，一生三，三生万物，生生不息。
