以去年10月底小马哥公开信中首倡智慧零售为起点，“去中心化”的腾讯智慧零售已经快跑了近一年。
在腾讯打造的超级航母上，永辉就是担当标杆的那首快艇。
上周，永辉与腾讯联合打造的智慧零售新业态（永辉生活卫星仓、永辉Bravo福州公园道店、超级物种深圳创投店）陆续上线。
智慧零售的推进速度很快，但面对合作伙伴，腾讯的身段又很柔软，不当大哥，甘作“工具”。
智慧零售一年战绩如何？
在电商时代，腾讯没讨到什么便宜——虽然携社交领域的绝对优势，但孵化的拍拍不但没望不到淘宝颈背，甚至连京东都没赶上。
在智慧零售时代，腾讯终于可以一雪前耻——最好的例证是其投资的永辉，作为腾讯智慧零售的标杆和急先锋，其多元业态是腾讯智慧零售业务的“超级秀场”和集大成者。
不止于永辉，在市场占有率前十的超市品牌中，已有5家成为腾讯的盟友。
在业务前端，腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心，已经落地于丰富的零售业态场景，覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。
包括中心商场——比如1月底接受腾讯投资的万达商业。旗下万达广场，通过微信小程序，在为实体零售导流的同时，也沉淀了海量用户数据资产。到今年3月上旬，万达广场小程序用户突破1000万。商家通过万达广场小程序发布的促销信息，直接带来45%的客流提升。
商超——以永辉为例，在永辉的智慧零售版图中，有存量业态永辉超市、呼应消费升级的Bravo绿标店、主打生鲜体验的超级物种、永辉生活、到家业务卫星仓等业态在内的1000多家门店，其中约800家门店已覆盖小程序能力，覆盖了850万会员。
此外还覆盖服装（海澜之家）、咖啡（瑞幸）、生鲜行业，以及夫妻老婆店、社区便利店等等，腾讯的智慧零售正在变得无处不在。
而在消费者无法直接感知的后台，腾讯正通过七大工具，赋能于支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程。 帮助商家自建数据资产，打破数据孤岛；连接即会员，实现全场景转化；赋能，对选址、选品、供应链进行优化等。
在上海，永辉的两家门店在智慧零售助力下，相关品类营收的环比增长高达108%。智慧选址也让永辉尝到了甜头，过去，永辉要耗费庞大人力去线下选址，很多时候是盲选，但有了腾讯云的助力，销量可以提前预测，选址效率大幅提升。
而在智慧零售的纵深度上，腾讯也正在不断深潜，从提供互联网能力到联手共创。
马化腾说，在智慧零售里，腾讯只提供一层很薄的能力——薄的意思是社会化分工，并不意味着业余。
提供到家业务的永辉卫星仓，就是永辉和腾讯联合共创的产物。
在永辉的大本营福州，双方组建了联合工作团队，腾讯方面从项目策略、产品体验优化以及业务运营等方面均给予了深度支持，帮助永辉建立到店、到网、到家一体化服务线上线下用户的能力。
在腾讯的智慧零售大版图中，永辉是一个特殊的存在，基于5％的投资入股，以及紧密的业务协同，永辉的步子迈得最大，就像一块“改革特区”。但腾讯智慧零售的未来，不会止于永辉，通过永辉在前面的尝试，未来完全能够向全行业输出腾讯经验和“永辉经验”。
腾讯之所以要亲自下场，也是因为，智慧零售的探索前无先例，需要腾讯去推动领航者先行试水，而参与共创的腾讯，某种程度上，也能分担试错的成本，同时积累智慧零售的专业经验。
不做大哥做“工具”
决心很大，速度很快，但腾讯的身段却异常柔软。
布局智慧零售，马化腾一直强调“去中心化”——在智慧零售的版图上，腾讯并不愿意做大哥，更愿意定位于“工具”、“水电煤”的角色，腾讯本身不做零售。
腾讯之于零售商的能力在零售之外，但价值却落地到零售之内。
之所以“身段柔软”，不做大哥，甘做工具，是因为智慧零售之于腾讯战略角色完全不同。
新零售是阿里的核心业务，是阿里主营业务电商的转型升级。但之于腾讯，则是把连接、技术、流量在智慧零售领域的一次变现，是连接的继续深化，从“人—人”、“人—内容”，到“人－商品”、“人—服务”。
因此，在布局智慧零售时，腾讯走轻，把能力共享出来，让零售商发挥主观能动性，随取随用。
虽然在资本战略上，腾讯看似气势汹汹，在市场占有率最高的前十大超市里，腾讯投资了五家，数量甚至超过了阿里，但是在入股占比上，腾讯占小头——而腾讯在资本层面的联姻，也只是为了更快的打造出几个智慧零售的标杆。投资只是过渡的非主流形态，并非腾讯智慧零售层面的主要模式，未来，腾讯落地智慧零售，还是要靠流量优势、模式优势、技术优势等。
相比于集权式的“中心化”战略，“去中心化”的战略缺点在于效率可能不那么高，但为何腾讯的智慧零售，推进不到一年，战绩可圈可点呢？
第一，战略优势。
坐拥10亿月活的微信，是中国用户量最大、用户时长最久的流量黑洞，腾讯借此站到山顶之上，一瞰众山小。
这个超级流量池，几乎是所有零售企业用户的合集，自然也成为零售企业获取、转化、留存、运营流量和用户的最佳中介和通道。
基于微信的流量优势在零售行业实现转化，如同顺流直下三千尺，利落高效，水到渠成。
而在这个流量黑洞里，又密集了支付、小程序、公众号、企业微信、朋友圈广告等等多种连接、转化、运营的工具，所以，当线上线下的零售边界彻底消融、崩塌，罕有精明的零售商会完全拒绝微信和腾讯。
其实，腾讯给予零售企业的不止新增流量，更有运营和盘活存量用户和流量的工具和能力。比如，在永辉覆盖的区域和社区，永辉本身就和周边消费者建立了深度关联，自身就有非常好的流量能力，但腾讯能够基于多元工具，帮助永辉更好的经营用户和流量。
第二，组织层面，成立跨部门的智慧零售战略合作部。
在马化腾首倡智慧零售小半年后，到今年3月，腾讯的智慧零售战略合作部公开露脸。
腾讯要搭建底层设施，而这个部门的角色就是要串起腾讯几个部门，一起提出服务零售厂商的解决方案。
过去，零售商所需能力，散落于腾讯的多个部门，现在，这些能力被抽离出来，形成合力，同时也能根据零售行业需求，进行助力、订制、共创、快速迭代。
如果不是有此部门，很难想象会不会孵化出永辉的卫星仓。
因此，智慧零售战略合作部的成立，算是腾讯智慧零售战略快速落地的组织保障。
第三，模式优势——去中心化、开放、宽容。
尽管对智慧零售业务的决心很大，速度很快，但腾讯依然坚持“不做零售”的口风。
腾讯不是没做过零售。在互联网时代，腾讯旗下有拍拍，随后也并购了易迅，但社交、流量、用户优势，并没有转化为电商业务的竞争力，易迅和拍拍最终转手京东。
在那之后，也许腾讯就逐渐想清楚了，“把半条命交给合作伙伴”。因此，腾讯说不做零售，并非虚言，不妨以退为进，厘清边界，角色明确，把主动权交给合作伙伴，减少警惕心，反而可以更快速推进智慧零售。
腾讯推进智慧零售的套路花样繁多。
资本层面，在线上，投资了京东、唯品会、美团等，线下则有永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家等。
除了资本之手外，4月，腾讯与天虹股份联合成立“智能零售实验室”；6月，与沃尔玛中国达成深度战略合作关系，开展数字化和智慧化零售合作。
其实，不管是阿里还是腾讯，未来在智慧零售这个大盘子中，资本联姻必然都是少数，大多数还是业务协同、技术赋能、优势互补、利益共赢。
智慧零售，有望成为腾讯继社交、内容、娱乐之后，又一个新的增长点，流量变现、技术赋能。
腾讯还能以此切入实体经济领域，把腾讯的商业优势外化为汹涌澎湃的社会效益——数据显示，零售行业对 GDP贡献率超过了44%，市场规模高达几十万亿，覆盖6000万就业人群，服务十几亿人口。
在智慧零售的巨大蓝海，腾讯这首超级航母的近一年试水，终于让围观者们发现，他们当初既低估了腾讯布局智慧零售的决心，也低估了腾讯推进智慧零售的速度，不愿做“大哥”的腾讯，反而有望成为智慧零售的“超级巨头”。
