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2018新零售冰与火之歌:复制盒马者汹汹,成为“盒马者”寥寥

学习盒马好榜样。复制盒马的N个公司,有的向生,有的向死,存亡之间,到底隐藏了什么样的生存密码?

3岁的“小鲜肉”盒马,俨然成了新零售行业人人争而效之的“老司机”,跟风者如同钱塘潮涌汹汹而至,包括电商平台、传统商超,甚至O2O公司等等。

齐白石说,学我者生似我者亡。模仿盒马的动作看似简单,但跑通盒马的模式却不易,比如,今年1月开始像素级复制盒马的地球港,一个月前5家门店全部停业;而学习盒马的永辉超市旗下超级物种,连续亏损导致携手20年的创始人兄弟分道扬镳,等等。

盒马无疑是2018年新零售冰与火之歌的最重要变量——复制盒马的N个公司,有的向生,有的向死,存亡之间,到底隐藏了什么样的生存密码?

跟风盒马:地狱之路 VS 天堂之门

自2016年马云首倡新零售之后,盒马是唯一跑通新零售模式的新物种。

所谓跑通,不仅仅在于前端消费者的体验惊艳,也在于商业模式的可持续性——步步试错的零售新物种,亏损几乎是常态,但打价值战、不打价格战的盒马是个例外。

盒马鲜生创始人兼CEO侯毅在今年11月的看中国论坛上透露,盒马的B2C业务(云超)已经盈利——用户体验惊艳和财务回报正向双赢。

其实,早在盒马开业半年后,就实现了盈利。根据今年9月阿里投资者日上盒马公布数据,营业时间超过1.5年的7家门店,已基本实现盈利。

由此,也就不难理解为何各路友商眼红入场,纷纷复制盒马了。

不完全统计,跟风者包括:家乐福的极鲜工坊,永辉的超级物种,新华都的海物会,步步高的鲜食演义,百联的RISO系食,物美的多点,联华的精选未来店,复华集团旗下的地球港,以及本来生活实体店、京东7FRESH、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜等等。

跟风最紧的是超级物种,去年一口气开出26家门店,今年又新开了30余家门店,总门店数已经突破60家,达到盒马的一半,而京东的7Fresh也将在年内迎来第十家门店。

学习盒马的不限于生鲜行业,盒马的复制者遍布多个零售细分领域,“咖啡界盒马”、“家居界盒马”、“汽车界盒马”的创业公司陆续出现。

“学习盒马好榜样”——盒马,成为了全行业的新零售标杆。

也不止国内,国际上的零售巨头,比如亚马逊、日本永旺、星巴克、可口可乐等公司高管,也先后前来围观盒马模式。

发明了24小时便利店模式、传统零售极为发达的日本,也前来取经。除了日本NHK电视台、朝日电视台、共同社等主流媒体,先后到访、报道盒马外。软银集团COO今井康之,还亲自带领14家日本商界巨头,组成浩浩荡荡的商业考察团,直奔盒马总部杭州,向侯毅取经。

取经盒马,紧接着就是复制盒马。

在盒马之后,无印良品世界旗舰店东京有乐町店重装开业,一楼增设了全世界首个“青果卖场”,售卖精选的300余种蔬菜水果及饼干点心。无印良品是否偷师于盒马很难说,但这个模式,确实高度类似于盒马。

但跟风归跟风,学成学不成就要另说了。

地球港的亏损虽是极端个例,但也论证了“复制盒马不易”。从1月20日在北京六里桥开出首店,再到11月12日暂停营业,地球港在不到一年间,上演了一出生死悲剧。

甚至连生鲜优势明显的永辉超市,其旗下超级物种模式是否走通目前也无定论——用户体验有所提升,但财报却有点不好看。

今年前三季度,永辉云创的累积亏损额已经高达6.17亿元。受超级物种拖累,净利润下滑的永辉每逢发财报,股价就会惯性下跌。

短期财报和资本市场的压力之下,上市公司不得不剥离了相关业务,董秘张经仪解释说:“之所以要剥离云创业务,是因为该部分业务的持续亏损严重影响到了永辉超市整体业绩,不符合上市公司整体股东的利益。永辉超市要聚焦主业,把该清理掉的业务清理掉。”

遭遇挑战的不止超级物种,旗下开设类盒马业务的传统商超,2018年的上半年财报,净利润几乎集体下跌。

盒马上线三年,行业复制盒马一两年,有人哭,有人笑,有人输,有人倒——一场类似当年“千团大战”之类的惨烈战役,或许会在2019年上演,而地球港停业,不过是高潮即将迭起的序幕罢了。

但无论如何,盒马引发的新零售之潮,让30分钟即时配送,渐成行业标配,备受宠爱的消费者,成了最大受益者。

生死密码:运营、效率、供应链

当不少盒马的复制者们在生死线摇摆时,盒马却在鼎力猛飙。

盒马官宣数据显示,截至12月底,盒马App内的门店数量已经达到122家,而2017年底这一数字是22家——与此对比,超级物种的2018年100家门店小目标,也就完成了六成。

2018年,盒马整整开出100家门店,让2000万人住上了“盒区房”,享受最快30分钟无门槛免运费配送服务——而且,盒马的成熟门店和盒马云超已经实现了盈利。

盒马得意马蹄疾,但复制盒马者生死两茫茫,他们模仿了盒马的动作,但却没能成为盒马,到底差了啥?

进化创新能力。

当复制者一板一眼学盒马的时候,盒马已经进化迭代了,比如4月初上线的盒马云超。

相比1.0版本的盒马鲜生,盒马云超商品更丰富,SKU高达20000多,而在快递配送上,也根据需求分了轻重缓急,即时需求依然半小时达,非即时需求也有次日达。

生鲜是流量入口,粘住用户,而新增的云超SKU,助力盒马拓宽服务边界,纵深商品供应,深潜用户价值等,“有困难,找盒马”。

除了服务一二线城市3亿用户的盒马,还有针对下沉市场的盒小马等等——所以,因地制宜,拥抱变化很重要,而复制盒马,自然也应该依据自身资源禀赋,不应盲目模仿。

精细化运营,前端消费体验提升,后端运营效率提升。

看似雷同的商业模式,最后活下来、活得好的,必然是体验最好,效率最高的,这俩目标,单一达成不难,但共赢不易。

在C端的体验上,盒马在新零售行业首创了很多新标准,比如通过店仓一体,同时搭配高效物流,为周围3公里消费者提供30分钟免费闪送服务;通过线下餐饮超市融合来构建消费新场景等等——不仅买得到,而且买得好买得快买得方便。

前段,盒马出了件事儿,一位上海门店的员工更换蔬菜标签,事件一出,轩然大波,事后,侯毅亲自出面道歉,撤销了上海区总经理。

出现这种事件,属于盒马管控不力——但反过来说,也证明消费者对盒马的期待远高于其他超市,用户习惯了盒马的高标准服务。这也说明新零售在模式创新的同时,精细化运营有多重要。

再来看看后端的运营效率,考核零售门店效率的最重要指标是坪效。盒马初创时期,曾公布过坪效数据,2016年,盒马上海金桥店全年营业额约2.5亿元,坪效约5.6万元,而同期的零售企业坪效是1-1.5万元左右,盒马是行业平均水平的5倍——效率高低与否,是商业模式是否走通的关键指标。

消费体验的升级,商业模式的跑通,都是结果,也是表象,深入后端就会发现,盒马的成功,其实是基于对人货场的重构和供应链的再造。

侯毅认为,未来零售的三个能力是渠道能力(流量)、商品能力、供应链能力——盒马在C端的创新,是清晰可见的,但这只是海面之上的冰山一角,海面之下,是盒马对供应链进行的全链路优化。

相比于终端零售业态的蓬勃创新,生鲜供应链的源头——以小农经济为主的种植环节相当落后,有品类无品牌,质量和产量不稳定。

要做新零售,就离不开对农牧业的升级再造——农牧业是新零售的砥柱和基石,而盒马则证明了,当农业和新零售实现一体化建设,新零售就能成为粗放的农牧业进化升级的助推器。

盒马会深入田间地头,从育苗、养殖开始,进行全链路监控、优化,助力粗放的小农经济开始升级到标准化种植、订单农业的模式。比如蔬菜能够做到一菜一基地,如此能实现蔬菜供应的可持续和食品安全的高可控性。

盒马最受欢迎的海鲜品类,比如波士顿龙虾的安全养殖,无污染运输等,侯毅本人都会亲自关注。

供应链的优化,还体现在缩短中间环节的直采模式下——基于这种模式,消费者才能吃到来自全球的树上成熟的水果。

传统模式下,生鲜从地头到餐桌的链条漫长,为了降低损耗,水果尚未成熟就要采摘。而盒马的水果却在接近自然成熟时采摘,然后通过空运极速配送,口味改善不少。

贯穿这个人、货、场重构的是大数据——精准的可量化的数据模型下,供应链上的各个变量,可以不断调整、优化到最佳模式,持续迭代升级。

当复制者开始分化的时候,盒马一路狂奔——一年开出100家门店,只是起点。

侯毅高调宣布,未来盒马要开1000家门店——好处在于,如今盒马背靠大阿里系的规模优势,得以进一步提升,侯毅在朋友圈说,“没规模,毋宁死”,当1000家的小目标达成,这意味着盒马的安全壁垒,复制者们将愈发难以超越。