《创业家》杂志：警惕商业模式狂热症

PPG创始人李亮

　　PPG模式：Yes or No?
　　决定PPG成败的，是创始人李亮的心态
　　文｜本刊记者 张凯锋
　　2007年初，PPG崛起之时，似乎没有什么可以阻挡这名外来者在服装行业中前进的步伐。李亮手中挥舞着“IT”和“资本”两柄利刃。很多人相信，他很快会打通去往NASDAQ的金光大道，电子商务将在服装业缔造神话。
　　忽然,这位武士的脚步变得沉重起来。他不再一往无前。他无力回应被曝光的漏洞和种种质疑。人们担心他是否会就此销声匿迹。
　　PPG的商业模式并不复杂。它没有工厂、没有分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业绝大部分的固定资产投资，把生产、物流配送、质检等环节全部外包，自己管理供应链和呼叫中心，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，通过互联网或呼叫中心订购服装。理论上，一件PPG的衬衫将经过这样的生产流程：先到线厂买线，再找布厂生产布，再让与之有合作的服装加工企业代工，之后通过电话订购、网上销售的方式把衣服售出。
　　这个模式的发明者、PPG的创始人李亮有着令人眩目的简历。他在美国生活、求学多年，有过成功的互联网创业经验，MBA出身，还曾在一家全球知名的邮购企业任高管。这些无疑令PPG在投资人心目中加分不少。
　　然而从2007年底至今，美妙的模式和丰富的海外经历已经无助于PPG解答围绕它的几项质疑：
　　1.这是一家在乎质量的公司吗？PPG的产品不断被曝光做工粗糙、易缩水、退换货不如承诺的爽快。
　　2.这是一家重视诚信的公司吗？PPG因拖欠江苏虎豹集团、广州卓越织造的货款，拖欠上海唐神和上海旷视、元太等多家广告公司的广告款被告上法庭。
　　3.这是一家财务健康的公司吗？PPG自称2007年销售额有望达到10亿元，但有多位市场人士透露，PPG实际的销售额不足宣传中的一半，甚至是一家亏损的公司。
　　传统制衣企业的代表经常被用来对比PPG模式。雅戈尔拥有28年的历史，在宁波有占地700亩的工厂，介入了包括棉花种植、纺纱、织布、设计、制造、渠道营销等各个环节。PPG则省掉了大量的中间环节，声称可以把产品的库存周期从行业平均水平的60-90天缩短为7-10天，产品价格要比传统服装企业便宜一半，且利润更高。
　　2007年中旬，他曾公开向媒体表示，PPG的核心竞争力在于解决了库存问题，“今天一个传统服装行业至少需要90天的库存，这就是他们赚不到钱的原因。到2007年底，PPG就基本没有库存了，我们的后端将做到即时生产。”
　　但李亮的这一说法被PPG的实际表现推翻了。2007年12月26日，PPG突然开通网站PPGsale.cn，以折价的方式销售库存产品，一些售价高于99元的产品被以最低29元的价格出售。PPG的“7天库存”、“零库存”就此显形，质疑声四起，网站很快被关闭。
　　“所谓7天、10天、14天的库存周期是不存在的。目前，服装业的产品周期是45天-60天，而且必须提前60天向工厂下订单。”一位B2C资深人士说道。他进一步向我们讲述了他所了解的缩短产品周期的技巧。服装行业确实存在一些可以把周期减少到10天、14天的做法。目前，中国有大批服装加工厂，它们的最大利润并非来自服装加工费，而是来自为大客户代工省下的布料。当PPG提出要在10天左右拿到产品，惟一的办法是省掉前面对原材料的检验、采购，从服装加工厂直接拿布料进行生产，而这种方式就很难保证产品品质的一致性，因为产品从面料环节就已经出了问题。
　　“B2C最核心的问题就是三个：产品、服务和营销，其中产品最为重要，它关系到客户与企业的粘贴度，客户是否愿意做二次购买。而产品的品质与毛利的高低则取决于企业的供应链管理和流程控制能力。”上述B2C资深人士说道。
　　PPG宣称2007年的年销售额是2006年的10倍，单日衬衫销量最高为1万件左右，而在全国拥有1500多家销售点的雅戈尔单日的衬衫销量只有1.3万件。伴随着产品销量的暴增，PPG要保持产品品质的一致性，必然需要与雅戈尔、山东鲁泰等国内的大型面料企业进行战略合作。但知情人士透露，鲁泰确实曾购买PPG的产品，并对其模式进行研究，终因PPG产品定位过于低端，打消了与之合作的念头。
　　除了缺乏对面纱、面料等原材料的控制，PPG的产品周期还要受到加工厂生产能力的限制。“外包行业的一个规律是，每一个代工厂最多只会把自己产能的1/4分给一个客户，而从开发一家新的代工厂到协商采购、生产线调试、成品检验，这个周期很难和互联网企业的发展速度相匹配，供应链很容易出现问题。”正在为李宁提供电子商务服务的五洲在线公司CEO梁凯对《创业家》杂志说。
　　PPG把质检外包给了第三方——质量监控公司SGS-CSTC，并在企业内部安排了质检人员与SGS-CSTC共同对生产流程的各个阶段进行检查，以确保产品质量。然而，2007年7月，PPG产品被曝光做工粗糙、褪色严重；2008年初，PPG又被曝出拖欠江苏虎豹制衣及广东卓越织造的货款，原因是前者提供的产品尺寸不对、甲醛超标，后者生产的衬衫严重缩水、褪色。其供应链管理和流程控制的能力在此可见一斑。
　　在李亮口中，PPG的产品周期从最初的7天不断延长到10天、14天，甚至更长，但显见得34岁的他是一个追求速度的人。在PPG的后端，他“努力”缩短供应链的周期；在前端，他寄希望于通过爆炸式的广告投放来迅速拉升销量。
　　一位长期关注PPG成长，并做了相关数据收集的人士指出，2007年以前，广告确实是PPG打开局面的有效法门。2006年，PPG的广告投放策略谨慎，运作精细，投放权完全掌握在自己手中，且主要集中在《青年报》、《地铁风》等上海本地都市类、消费类媒体。这些媒体的读者群符合PPG的目标客户定位，客户转化率较高，效果很好。2007年4月，曾投资过Google的KPCB联合华盈、集富亚洲向PPG投资5000万美元。
　　这时，一个传说中存在而李亮从未承认过的对赌协议出现了：2007年PPG要完成7亿元人民币的销售额，否则，可能影响后续资金的进入，或双方将重新界定股权。
　　李亮与KPCB曾公开否认对赌协议的存在。但事实是2007年的PPG一改过往小心、谨慎的运作风格，开始在都市报、杂志、电视台、网络、户外媒介等各类媒体投放巨额广告。有数据显示，2007年5月PPG在媒体上的广告投放费用接近1000万元，远远高于此前的平均数字300万元/月。
　　知情人士透露，起初，PPG在《青年报》上投入1万元，销售金额提升至1.5万元；在《地铁风》上投放9000元广告，带来1.8万元的销售额。“但不能就此认为，广告的投放额度与销量有递增的比例关系，认为投1亿元广告必然会带来1.8亿元的销量。”该人士说。数据显示，2007年3月，PPG的广告费用1200万元，销售额1500万元；5月，市场推广费2800万元，销售额2400万元。2007年全年，PPG的广告投入高达2.3亿元，而其真正的销售额却始终没有正式公布。一位与PPG内部有密切接触的人士说，2006年11月，PPG的月销售额达到了1000万元。而在过去的一年里，PPG的月销售额最多不超过300万元。PPG内部制订2007年7个亿的销售目标时，已经不是按年增长、月增长，而是按照周增长10%进行计算。知情人士估算，PPG2007年销售额不会超过3亿元，而且可能是一家处于严重亏损状态的企业。
　　一个有趣的现象是，当PPG泡沫面临破碎的危险时，市场却风起云涌般出现了30多家与PPG有着类似模式的跟随者，如优衫网、VANCL、CARRIS等等。接受本刊采访的电子商务及传统服装业人士均表示：“PPG的模式并无太大问题，但管理层操之过急。他们无法忍受这个行业必须付出的时间成本，想用一些短期行为迅速拉升销量，最终自己承担了这些做法的后遗症。”
　　追寻李亮
　　按照公开的说法，李亮1974年生于上海，从高中起在美国生活，毕业于纽约大学，曾在美国邮购和网络直销服装公司Lands`End工作，最高职务为亚洲区采购部副总裁。1999年互联网高峰期间，李亮获得软银孙正义100万美元的风险投资，开办了一家婚庆用品网站，并于2000年3月以1.6亿美元的高价将网站出售。李亮从中获利6000万美元，随即搬家至美国加州，攻读MBA。2005年10月24日，在上海创建PPG。
　　“2000年如果有一个中国人创建的网站卖到1.6亿美元，我想我不会不知道，谁听说过这个网站吗？”一位互联网资深人士问道。
　　几经周折，我们从上海一家礼品公司的负责人处得知了一个与公开的炫目履历出入不小的李亮。2000年左右，这个李亮曾和他的父亲以一种独特的方式从事礼品生意：以采购商的身份向厂商下单，再以批发商的身份向中小礼品商供货，赚取其中的差价。当时父子两人就已经以“美国PPG公司”的名义在上下游合作者间周旋，涉足的礼品包括杯子、包袋和T恤。其中的奥秘在于，中小礼品商由于进货太少往往无法直接接近制造工厂，而李亮则集合了多家礼品商的需求，可以一次下大一点的订单。
　　李亮从下规模较小的“试订单”开始，希望慢慢做大。这种方式对两端均缺乏控制力，可供腾挪的空间很小，难以平衡供需，稍有差错，即可能导致资金链断裂。事实上，由于资金链紧张，当时的PPG确实出现了拖欠供应商货款的情况。由于这个生意做得并不成功，PPG和李亮逐渐淡出了礼品生意的圈子。
　　“再次见到他，就是在卖PPG衬衫了，”礼品公司负责人说,“看上去做得很成功。我们觉得挺意外的。现在的PPG和当年做礼品生意有点类似，只是当年有点空手套白狼的意味。”
　　哪个才是真正的李亮？我们没有渠道进一步印证。在回应各种质疑时李亮曾说：“我们不需要去跟每个怀疑者解释我们是怎么想的”。他本人就是PPG的核心竞争力，竞争对手“要想战胜PPG，除非再生出一个李亮”。

　　
　　ITAT集团创始人欧通国
　　看不懂的ITAT
　　ITAT的“铁三角”模式忽悠了资本，却忽视了客户
　　文|本刊记者 刘涛
　　欧通国拾起了黄光裕的梦。
　　去年4月，黄光裕斥资38亿元建成“鹏润国际时尚交易中心”，试图把国美模式移植进服装流通领域。他曾自信满满：“我不过是把大家的资源整合起来，大家给我一点小费。”可惜服装业的大佬们一点不买这个电器渠道霸主的账。事情不了了之。
　　如今，ITAT(International Trademark Agent Trader，国际品牌服装会员店)有了“服装领域的国美之称”。ITAT的店铺从2004年成立时的8家迅速扩张至2007年底的726家，销售额从546万元飙升至42亿元。根据ITAT曾在网站上公布的数据，其净利润将从2006年的7000万元增长至10.4亿元，之后的两年将分别达到29.8亿元和56亿元。在一次服装业人士聚会时，百丽CEO盛百椒感慨，“百丽做了十多年，在全国开了5000家直营零售点也不过才做了十几个亿的利润，ITAT为什么能成长得这么快?”
　　好奇者们派出员工去ITAT的店里观察。“它的生意并不好。”员工回来说。好奇者们不信，出差的时候特意到当地的ITAT店去看。店内确实冷冷清清。“一个企业能在消费者没有购买热情的销售环境里产生巨额的利润，这利润怎么来的，我不明白。”一位知名的服装企业创始人说。
　　欧通国大概最不喜欢那些到ITAT店里蹲点数人流，并计算该店当天流水的人。我们做了他不喜欢的事。2008年4月26日，周六，13点50分，我们来到北京西单常年人流密集的华威大厦。在位于3层的ITAT卖场内，十几名导购人员看起来很悠闲，许多叫不上名字的洋品牌休闲装缺乏章法地陈列着。一个小时中，进入ITAT的有71拨人，185人次，而在近3个小时中，只有6拨人掏钱买了衣服，其中还包括两名本刊记者。一个导购员说，第一次购物可以买一张会员卡，蓝卡30元，金卡1000元，还有银卡。她记不住金卡能享受到的优惠项目，建议我们办蓝卡。“这件红色短袖T恤洗后会褪色、缩水吗?”我问她。“我只是一个服务员，我不知道会不会，我无法负责。3天内，不剪掉标签可以退货，但会员卡不能退。” T恤零售价85元，会员价68元。为了从今以后能享受到会员价，我购买了30元的蓝卡，最终花98元买了这件极普通的T恤衫。16点40分，ITAT两旁的卖场和专卖店人流汹涌，但人们到ITAT却过门不入。我们找到店长，问人流为什么这么少。她说，前几天全场五折，店内爆满，很多人推着小车购物。
　　我们请在外地的朋友到深圳、上海、济南、温州、衢州等地的ITAT店铺体验购物，他们看到一样的冷清场面，得到店长相同的答复。ITAT的首席顾问刘文献在接受采访时说：“第一，你们的抽样少了些，要做同期抽样调查，应该派20个人，同时去10家商场。其实很多商场平时都没有人，就等着周末。不要觉得ITAT很好，就应该人流涌动。其次，它可能确实存在人流少的问题，但它并不需要无限制的人流。ITAT遵循有限原则，不主张过分装修、过分促销、吸引过分人流，它要让进来的顾客买到便宜可靠的产品。”
　　今年第一季度，ITAT在凤凰卫视、央视、湖南卫视等电视台投放近1亿元广告，在香港、西安、深圳、北京举办数次规模盛大的文艺晚会。有评论说，ITAT有股妖气。ITAT董事局主席欧通国回应：“看不懂我们很正常，我根本不在乎别人说我妖不妖。”
　　说这话的人48岁，在服装圈被称作前辈。他在上世纪九十年代创办的“金盾”品牌至今在很多人心中留有印象。ITAT是他的第三次创业。
　　ITAT模式的核心是“零货款、零场租、零库存”，即ITAT向上游的供应商进行代销，而不用提前支付货款;实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例跟每个商场结算，而非事先签订租赁合同;由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。在一个周期内，供货商、ITAT和地产物业商根据ITAT的销售额按浮动比例分成：58%-62%;23%-32%;10%-15%。此组数字未获ITAT方面证实。ITAT CEO李伟称，ITAT在内部设立了一套ERP系统，并对所有供货商和地产物业商开放，供货商可以随时查看ITAT在全国700多家店铺的销售和库存情况。对于服装生产厂来说，ITAT为他们搭建了一个免费的销售出口，他们不用支付进场费、装修费、管理费，但前提是ITAT不支付抵押款就可以把货提走。对于地产物业来说，ITAT的进驻能为他们闲置的物业找到出口，ITAT实现了不交租金，就能进场开店。
　　起初，这种模式进行得并不顺利。ITAT最早在深圳的7家店是先支付租金才进驻的。当时，也没有服装企业愿意承担风险，把货免费寄存在ITAT销售，因此ITAT早期销售的产品大部分都是尾货。欧通国凭着过往在服装圈的积累，让一些中小服装制造商进入ITAT的渠道。现在，ITAT在全国的店面数量和销售额年均500%以上的增长，让“零货款”、“零场租”成为ITAT模式的代名词。欧通国把ITAT与上下游的关系称为“铁三角”。
　　让我们用单店平销额(每平方米的销售额)和同店增长率，这两个衡量零售企业最核心的指标来考验一下ITAT。一个生意好的卖场日平销额应该在60元-90元之间，行业平均水平在30元左右。一位知情人士透露，ITAT在全国有相当一部分卖场日平销额只有几块钱。服装领域的同店增长率通常在15%-20%之间，一家具备上市资格的企业应该达到30%-40%。上述人士说，ITAT的这项指标也低于行业平均值。欧通国曾公开表示，目前ITAT每平米每月的销售额为1000元(日平销额为33.3元)。
　　核心指标偏低的根本原因是购买力不足。先来看ITAT所在的地理位置。欧通国注意到，中国有大批的闲置物业，它们大多位置偏僻，或是商住两用楼的底层，或是客流量很小的商厦。于是，ITAT大部分的店面都设在了次商圈地带。在济南，ITAT在极为偏僻的洛口服装批发市场附近设店。赢天下营销顾问机构执行董事郑纪东曾多次走访该店，他看到300平米的大厅中，经常是导购的人数比顾客多。
　　郑纪东说，ITAT的店比洛口服装批发市场还要远1000多米，在一个商住两用楼的一层。大部分人逛完洛口服装市场就走了。在浙江衢州，ITAT设在一个以卖家具、家电为主的商场。“ITAT虽然不一定要进入核心商圈，但最起码要有一个正常的商圈氛围，否则单店客流量很难得到有效保障。”郑纪东说。
　　客流量小并不仅仅存在于次商圈。ITAT在北京西单、合肥市光明路长途汽车站、徐州朝阳贵邦等人流密集区所设的店同样如此。“ITAT的模式是一个多品牌店铺，但它并没有给消费者提供有意义的核心价值，这个核心价值就是产品。四年多来，ITAT店里的产品看不到提升、看不到进步。模式有问题可以改，但把产品做成那个样子是不负责任的。”一位一直关注ITAT的分析人士说。创立早期，ITAT曾有意进驻华润万家超市，遭到拒绝。当时华润万家这一项目的负责人对本刊说:“因为感觉产品质量很差。”
　　欧通国从不否认，为ITAT提供产品的是分布于全国各地的近1000多家中小服装生产厂。它们的产品或者有着没名气的品牌，或者压根儿就没有品牌。欧通国也知道，ITAT的模式对于雅戈尔、杉杉等一些知名品牌不具有吸引力，这些企业多年来建立起了强大的渠道体系。更关键的是，它们不希望进入平价卖场。对于产品定位，ITAT首席顾问刘文献对《创业家》表示：“中国有十几万家服装企业，平均利润率才百分之零点几，挣扎在盈亏平均线上，谁管他们?没人管，他们就流落到批发市场，给人代工，或者造假去了。ITAT能整合渠道资源，相当于在全国为这些企业开通了高速公路，这是一种互动和共赢。中国有那么多工薪阶层、低保人群、民工，ITAT给他们提供了多元化的选择。所以，ITAT是适合现阶段中国国情的商业创新典型，代表了我们国家目前的商业水平。”
　　据《创业家》了解，ITAT与服装供货商的合作方式：一是收购服装厂的库存，换上ITAT的商标或其他洋品牌;二是拿贴有服装企业品牌的产品来卖。前者占主要部分。为了弥补这些产品品牌诱惑力的不足，ITAT在海外注册了100多个洋品牌，并专门成立了法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲)联盟有限公司来管理这些品牌。因此，我们会在ITAT的会员店里看到诸如VAUDIN、HIOWE、AOMAHA等等闻所未闻的洋品牌。 “我们卖的是品牌商品，不是名牌。” 欧通国解释说。
　　尽管门庭冷落，ITAT却宣称营收额猛增。《创业家》试图联系ITAT的供货商，但他们都以不方便为由拒绝了采访。接近这些供货商的人士告诉我们，这些小企业现在很为难，把实情说出来，表明当时自己的决策错了。但他们看到店里没什么顾客，对未来很困惑。
　　“ITAT最幸运的地方是，它融到了钱，不断进来的风险投资能够给供货商信心，让大家继续做下去，但继续做，就继续套。雪球越滚越大。当初如果没有融资，这个模式撑不了多久。”一位零售业的资深人士说道。这位人士进一步为我们剖析了ITAT模式，ITAT是一个避免和转移存货风险的模型，与产业链的上下游采用流水倒扣的方式合作，而这种模式决定了它的毛利空间是死的。比如，一个厂家的货要进它的场，协议商品卖出后，ITAT要扣下销售额的28%，这28%中有15%要交给地产物业，ITAT赚的就是这13%的差价。如果它的运营成本低于这13%就有得赚，超过了就亏损。所以，ITAT不是毛利驱动型，而是规模驱动型企业，ITAT必须不停地扩张店面的数量。风险投资为它提供了资金补给。
　　“投资人傻吗?他们为什么把钱投给ITAT?”这是《创业家》此次采访中很多人问到的问题。欧通国曾对媒体回忆，2005年ITAT在全国只有60家店，而且没有盈利;在2006年，他把店面迅速扩张至400家，自己投资了4000多万元。他甚至在ITAT和供货商中内部发行了2亿股股票集资，每股作价0.16-0.35元不等，才熬过这一关。2006年11月，蓝山中国资本向ITAT投入了5000万美元。蓝山中国资本的合伙人唐越是ITAT项目的操作者。有报道称，2006年9月，唐越与欧通国聊了不到1个小时，就为ITAT的模式感到兴奋，决定投资。投资前，蓝山还曾请普华永道对ITAT进行调查，普华永道将其归为“名牌折扣店”，但欧通国对此定位并不认可。
　　2007年3月，蓝山中国、摩根士丹利、CITADEL投资集团、美林(亚太)联合向ITAT投入7000万美元，并在新闻发布会上称，将支持ITAT集团连锁销售网络健康、快速地扩张。摩根士丹利曾经请第三方机构对ITAT进行过调研，得到的信息褒贬不一;美林(亚太)的董事总经理Henry Ayliffe 也对投资当时已经在投资圈里名声不佳的ITAT举棋不定。但最终他们都选择了进入。而消息人士称，目前，欧通国已经出售了相当一部分他所有持有的ITAT股份。
　　2008年第一季度，ITAT在凤凰卫视、央视、湖南卫视等电视台的广告投放额近亿元，与央视四次联手举办大型文艺汇演。公开资料显示，今年第一季度，ITAT广告总投放次数达960次，2008年全年广告和市场推广费用将超过2亿元。分析人士视此为ITAT上市的前奏。
　　但这个前奏并没有奏效。今年3月，尽管有摩根士丹利、德意志银行、高盛、美林4家全球知名机构做保荐人，ITAT团队没有通过上市聆讯。香港联交所以对ITAT的经营模式和开店方式存疑为由，否决了其上市申请。之后，高盛、美林辞去了ITAT的保荐人头衔。
　　面对各种质疑，唐越反驳道：“在中国服装业，谁有这么快的扩张能力?”但也有人对ITAT上市遇挫并不感到意外，甚至有些许庆幸。他们一度担心ITAT会重新上演金盾的故事。1990年，欧通国推出自己设计的“金盾”男装，通过成立专卖店、吸引加盟商、斥巨资在中央电视台打广告等方式迅速崛起。1998年，金盾在香港上市，当年就悄然消失。对此，欧通国的一个公开说法是，那一年，金盾遭到了国际游资的恶意收购。

美特斯邦威集团董事长兼总裁周成建

　　坚守创新的边界周成建

　　不走寻常路，但更要耐住寂寞，经住诱惑，专心专注做自己的事情

　　采访｜本刊记者 刘涛

　　十几年前，美特斯邦威因其“轻公司”的模式被质疑为服装业的皮包公司。人们觉得难以想象，一家服装企业怎么能没有工厂、没有店？但今天，美特斯邦威已经走出温州，把总部迁至上海，与300多家服装供应商建立合作，在全国拥有2000多家加盟和直营专卖店。2007年，美特斯邦威的销售额达70多亿元，2008年第一季度利润为1.4亿元，它甚至已经成为一些国际顶级品牌心存忌惮的对象。

　　从当初的无中生有到今天一举一动在业界掷地有声，周成建的心得是：“企业要不走寻常路，但更要耐住寂寞，经住诱惑，把每个细节管好”。距离可以赶超，但时间无法浓缩。

　　《创业家》：中国的服装行业是很老很传统的，最近几年出现了PPG、ITAT这些凭借商业模式创新迅速兴起的企业。这种变革和创新是不是把商业模式推得过高了？你是这个行业里模式创新的先行者，你是不是也受到过这样的质疑？

　　周成建：1995年的时候，美特斯邦威把生产外包、市场委托，只有设计中心和仓库，连办公楼都是租的。这个做法在当时被很多人说成是皮包公司。其实，在我们的模式里，我只是把生产和店面交给了专业的加工厂和有市场运作能力的特许加盟商，我来整合资源，建立管理的标准，把产品开发和品牌做得更好。

　　美特斯邦威有两句话：“第一是不走寻常路，第二句是要耐住寂寞，耐住诱惑，专心专注做自己的事情”。2000年以前，我们是生产和市场导向型的企业。2000年以后，我们才开始琢磨品牌，明白了品牌不仅是产品的符号，还应该是一种生活方式和服务标准，而确立这些需要一个过程。二三十年前，我们在农村是挑着担子挨家挨户给人做衣服，换粮食。那是底层百姓的生活方式。现在大多数人要去商场里买衣服，能到裁缝店去量身订制一套衣服已经是一种奢侈了。五年前，ZARA、H&M在欧洲开很大的店，但从去年下半年开始，他们开始把大店分解，开一些50平米、200平米的生活概念店，让更多的人有机会接触到它。美特斯邦威以前开小店，现在要开大店，5年、10年后又要回来开小店。这个过程看上去是动态的、循环的，但每个环节必须要经过，这是规律。我们不能跳过去。

　　《创业家》：创新者如何能做到持续的快速增长？

　　周成建：现在中国服装行业的自然增长率是15%，如果我们不能超过30%就不是领先者，但我们凭借什么领先？根本问题在于品牌和供应链的管理。很多人知道，H&M的产品60%在亚洲生产，这其中的30%在中国生产，店也开在中国，他们产品的零售价格是我们的3倍，而且生意很好，这是为什么？还有一些产品，零售价和我们一样，我们没利润，但他们有，又是为什么？很简单，价格在我们3倍之上的，是它的品牌价值；和我们价格一样还有利润的，是它的供应链价值。所以，我们下一阶段的目标是：整合好供应链，做到我有利润，他没有；打造品牌价值，做到它溢价3倍，我溢价2.5倍。这就是我们的竞争力。

　　近两年，我与LV集团的阿诺先生，与ZARA、H&M的高层有过多次面对面的交流。他们给我的启示很简单——做服装没有高科技，就是要把每个细节都管好，把每个产品的价值都挖掘出来。这个工作是持续、漫长的，要慢工出细活。ZARA的创始人今年73岁了，企业已经做到100亿欧元，但他每天有3个小时在公司上班。我比他小30岁，我的目标是：用5年的时间，把管理流程做到世界一流企业的平均水平。再用5年，销售规模达到500亿元。

　　《创业家》：近两年，PPG和ITAT在行业里迅速崛起，又很快遭到质疑。他们的创新是不是过了头？创新除了意味着颠覆、否定以外，是否还需要某种坚守、继承？

　　周成建：一种模式不在于做了多大程度的创新，根本在于它能否创造价值。美特斯邦威的模式当年是一种创新，但在我们的模式里服装业基本的东西没有变：流程没有变，规律没有变。虽然工厂不是我的，但它在那里；门店不是我的，但也在那里，我是一个整合者的角色。

　　PPG的主要问题是，如何通过网络传递给消费者产品之上的感受。如果是美特斯邦威去做这个事情，就会简单一些，因为这个品牌已经得到社会的认同。这方面我们也考虑过，马云和我说过很多次，说这件事情我要重视，前提是要我把传统的网络运用好，品牌建设好。我去参观过美国一家知名的邮购公司。这家企业做了30多年，至今依然有自己的门店，它的销售额中门店和邮购比例是4:6，负责邮购业务的有600多人，其中大批人员在处理邮购后的售后服务，整个流程非常细致、系统，传统企业的基本要素它的企业里都有，而且做得很细腻。

　　《创业家》：你的意思是创新不意味着速成，不意味着有捷径可以走。但这两年资本非常活跃，资本的介入很容易带来一种急功近利的心态。

　　周成建：每个人对企业的追求不一样。做实业的人，感觉是慢慢才有的，他们追求的是每天有所突破的满足感、荣誉感，这样他们的激情才能保持下去。但做投资的人可能会觉得你一天一天地做、一砖一瓦的垒，太累了，太慢了。前段时间资本市场很活跃，很多人觉得做传统产业没有价值。坦白说，如果我不热爱服装，如果我没有和ZARA、LV交流过，这两年我的意志可能也会坚持不住。资本市场如此疯狂！做投资、做地产，一年能赚到我们做十年挣的钱，我们为什么还要做实业，为什么还要一件件地卖服装？资本快要把做实业的热情和激情搞没了。

　　《创业家》：你做美特斯邦威的终极目标是什么？

　　周成建：我十几岁开始做裁缝，现在还是裁缝，美特斯邦威的愿景是成为全球的裁缝。我们肯定成为不了最有钱的人，但我们会有价值。很多外来的资本参与到传统产业中来，他们投资这个行业，赚到很多钱。但这些行为有利于维护行业持久、长远的发展吗？做传统产业，如果想退出，就是短期行为，而传统产业在短期内是退不出的，它的经营真的是一个非常漫长的过程。这是我亲身的感受。

　　《创业家》：你认为创始家应该具有怎样的素质和气质？

　　周成建：创业者不能用投资、投机的方法来做传统产业，要能抵住诱惑；靠资本和广告催化出来的企业，它的生命周期能有多长？产业要和资本结合，创始人要和职业经理人结合，但更重要的是创始人的推动。资本市场能催生一批企业家，也会摧毁一批企业家；职业经理人有他的任期和使命，只有创业家才会把企业当成一辈子的追求。

　　投错人的“切肤之痛”

　　文｜梁信军

　　创业者会经历行业与企业的低潮，而且走出来很重要，走不出来就是先烈了。对先烈我们表示敬重，但这个事业已经和你没关系了。作为投资人我们非常注重这一点。比如钢铁行业低迷的时候，这些企业家在干什么，他干的事儿对行业产生了什么样的影响，这是值得观察的。

　　另外，要观察他复制团队的能力。一个企业家精力有限，如果他一生病，突然间就信佛了，不进取了，那就完蛋了。前一段时间我们想投资一个消费类企业，他的业绩表现非常好，一年30%的增长，行业内第一。我仔细考察了这个团队，发现一个问题：自始至终就这个企业家一个人跟我谈。我说我能不能见见其他几位副总。他说不行。这个人天天跟我讲佛，讲道，看起来可能套现之后就不太准备玩儿了。如果按财务指标看他很好，但是我绝对不投。

　　我愿意投资有进取心、自己愿意干、还有复制团队能力的人。他不是一个人在干，应该是今年一个人、两年后三个人、三年后就是五个人，这种投资就安全了。就算一个人学道了，不是还有四个人嘛。这就像买一只下金蛋的鸡，原来是以鸡的劳动计算，现在还可以计算鸡每年生几只小鸡。

　　看错团队有几种状况，我有切肤之痛：

　　第一，团队卖给我们是为了退出。当初他做得很好。我投就是投团队，他套现后不干活了，请了一个职业经理人，素质和他有差异。我们曾经投资过一个类似于携程的项目，当时销售额和利润比易龙还好。我们比携程投资大概晚一年多，效益比他更好，市场占有率比他更高。这个项目投了两年多一点，越来越差，最后我们把它处理掉了。原因就在于团队出国了。他还是股东，他说：“我身体不好，不干行吗？”你找不到理由啊，人家身体不好，你还逼着人家干？

　　第二，忽悠能力太强了。他的团队是不完善的，尤其可怕的是，他的合作能力差。所以我们在考察一个合资企业的时候，通常会把一个企业的合作能力、透明度和合作性放在衡量企业标准里的第五条。如果这个创业者经常有小九九，拒绝你改善的建议跟要求，这就很痛苦。很多民营企业都是这个状况。当初做起来是因为他，最后败掉也是因为他。为什么？他拒绝承认自己的错误，经常用一些不太道德的手段来谋取个人利益，还拒绝改变，这样的结果就比较糟糕。比如，他用合资企业的资金发展个人业务。我们发现之后，他还不能调整改正，即使我们发现及时，后果已经产生了。但是我们不想运用法律，这个很可怕，经常对簿公堂会很让人讨厌。改变不了的人就只好“离婚”了。

　　还有一些人对你的任何调整都抱敌对态度，他觉得你想掺沙子了，觉得你的理念改变了。他拒绝。比如说把我们推荐过去的人架空，什么也不让你干，三个月过去什么变化也没有，你不得不走人了。

　　(作者系复星集团总裁，本文根据采访录音整理，未经本人审阅 )

　　携程vs艺龙

　　携程(www.ctrip.com)与艺龙(www.elong.com)的商业模式完全一致——作为酒店和航空公司的渠道向用户提供订票和订房服务，从中获取佣金，但它们的成长曲线截然不同。2004年10月艺龙上市时，收入与携程相差2.4倍；3年半之后，差距变成了4.5倍，市值相差18倍。

　　艺龙创始人唐越曾在美林证券等投资银行工作过，熟悉资本运作。艺龙成立不足一年即被mail.com收购，2001年5月回购后才真正开始做电子商务。此时，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人团队创建的携程已经踏踏实实从事订票业务一年半了。

　　即使真正开始做订票业务后，艺龙仍习惯于依赖外力。2004年7月，全球最大的旅游服务商IAC以6000万美元收购艺龙30%的股权，并拥有最多52%的优先认股权，以及96%的董事会投票权。凭借IAC以及它旗下美国最大旅游网站Expedia的概念，艺龙登陆纳斯达克。此时唐越已萌生去意，几乎将所有股份套现。新的管理团队以IAC主导。对于一家尚未盈利、内部管理也不够成熟的公司来说，创始人的离去和强大外力的进入几乎是一次休克疗法。

　　2006年1月，唐越正式离职。他的继任者是前麦当劳高管司徒耀明，14个月之后，这个不懂旅游业务的香港人也黯然离去。之后，曾在宝洁中国工作过12年的崔广福走马上任，而其余重要职位如CFO、CMO等也纷纷易主。在此期间，艺龙几乎一直在亏损，并且与携程的差距越来越大。与之相对，携程2003年10月上市后，沈南鹏、季琦、梁建章虽然也都逐渐淡出，但范敏仍然留下来担任CEO，携程保持着近50%的增长率。

　　创始人在很大程度上决定了这两个公司的命运。唐越选择拥抱资本的方式发展艺龙，又过早套现离开，使得动荡的艺龙始终无法专注于拓展业务和提升管理。携程在2002年即已引入成熟的管理方式，以强有力的执行力不断积累竞争优势。携程的核心竞争力已经由当年的几个人变成了一个系统。

　　顺驰vs万科

　　有“地产骇客”之称的孙宏斌在2007年1月底终于出局。1月25日，香港上市公司路劲基建(HK1098)联手他人以13.1亿港元收购顺驰中国39.74%的股份，加之此前路劲以不超过9亿元代价收购的顺驰中国55%的股权，路劲控股顺驰中国比例达到94.74%，顺驰创始人孙宏斌仅持股5.26%。

　　一度引发几乎所有地产商恐慌的顺驰扩张模式宣告失败。2002年，顺驰以天津为起点，快速向全国扩张。孙宏斌预想的模式是不惜以过高价格拿地，在预付小部分定金后，迅速开发，回笼资金，偿还土地出让金，并迅速转向下一个目标。短短两年间，顺驰版图扩张至全国十多个省十六个城市。过高的地价，过快的速度最终使顺驰的资金链崩断，在海外上市、引入投资人等一系列融资计划宣告失败后，又逢一系列宏观调控政策陆续出台，孙宏斌最终不得不卖掉了他一手创建的顺驰。

　　巅峰时期，孙宏斌曾说，三年内赶超万科，成为行业第一。顺驰出售后，万科董事长王石曾作如下评价：顺驰能够成为一家非常优秀的公司，但现在要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。

　　万科与顺驰选择了完全不同的道路，有人说，孙宏斌的偏执风格葬送了顺驰，而王石的理性塑造了万科的标准化模式。房地产大多是非标准化产品，在成本管理中，最为关键的是对“待发生成本”的把握，万科的优势正在于此。万科提倡标准化产品线，在设计环节要求新楼盘的创新不得超过30%，其余70%由原来经验中继承，这样既保证了产品的标准化，又保证了产品创新和产品线的延伸。万通董事长冯仑认为“万科是国内唯一一家按沃尔玛经营方式操作的地产公司”，“其特点是在全国范围内采用产品、管理的标准化经营”。