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京东是怎样搞员工培训的

口述|京东商城副总裁 关有民

采访整理|本刊记者 卜华

2012年1月1日,京东商城年会,创始人刘强东强调把培训上升为公司战略之一。

从2009年年底至2011年年底,京东商城的员工人数增长超过10倍,目前2万多人。在这样的高速增长下,企业文化、理念的传递,员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用,都是巨大挑战。京东商城的应对策略之一,就是内部培训。

《创业家》专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民,他讲述了京东的七大培训课程,“京东之魂”的核心价值观是怎样贯彻的,“急用先行”培训的 发展过程,以及颇具特色的“大篷车计划”与“管培生计划”。据透露,刘强东定下的HR指标,是通过各种人力资源的培训,京东至少50%的管理人员要来自于 内部。

在2011年年底持续五天的战略会上,京东最后做出决定,可能会着手建立“京东大学”。

员工即企业

十几年来,刘总一直非常重视企业理念的打造,特别关注员工成长。在这种HR文化氛围里,京东内部培训相关的业务,才能得到公司高层的重视和投入。现在公司规模大了,发展快了,有了一定资金,这方面的投入更大。

其实,如果你的企业里有一些基因、目标相同的人,为了达到将来期望的结果,身家性命投进去了,作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训,这是共赢。做与不做,无非是你作为创业者,作为老板怎么看待这件事情。

我2009年10月加入京东,是人力资源部门的第八位员工。当时,只有一位同事在做培训,还兼顾员工关系。那个时候,刘总是公司的首席文化官,第一任金牌讲师,身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。

有一个故事。刘总最初在中关村创业,叫京东多媒体,他每卖出一台刻录机,都附上一张纸条,上面是公司的名称,下面是他的电话。刘总的理念是:我从不 卖假货,到任何时候,拿到产品都可以找到我。其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。在那样不确定的市场氛围里,自己对未来的生存、发展可能还不 知道的时候,他就极其关注这样的事情。到现在,我觉得,这在京东基因和文化里一直在起作用。

如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来,我们单纯看培训,企业大了,培训需求肯定存在。但同样的培训需求,有特别传统的理念、基因,和单 纯为了需求而做,产生的结果完全不一样。从这个角度而言,企业培训其实没有窍门。京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。你的上级、平级、外部客户、内 部客户,对你的能力和价值观进行评估,就会影响你个人的晋升和奖励。

京东为什么重视价值观?公司如何对待员工,员工就会如何对待客户。我们有庞大的客服体系,强大的订单生产效率,快速的网络、快递、贴心的售后服务,为客户提供愉快的购物体验和服务。我们希望员工也能做到,就要从员工的价值观开始重视。

怎么做到?不是你做一件事情,或者大家喊喊口号,就能够把激情保持下去,而是从公司政策、宣传、激励,甚至培训当中灌输,在个人发展当中作为一个维度。一个人有了目标及认同的行为准则,又认同公司,几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。

急用先行

京东培训体系的搭建,是从2008年左右开始的,由人力资源部门的员工兼职。

大规模的转型逐渐变成专职,是在2010年上半年,京东开始把培训部门作为独立业务,从原有的HR功能中独立出来。到现在,培训部门发展到23位同事,组成集团的培训部。

京东2008年在全国的员工加起来为1580人。我们的培训体系开始起步,做的第一件事情就是建立内刊《京东人》,定位为讲述京东人自己的故事,然后改版内网“员工论坛”,使它成为京东文化交流分享的载体和平台。

2009年年初,京东开始自建物流,员工人数迅速增长。至2010年年初,公司规模发展到2100人,2011年年初达到7000人。2011年6月份,员工人数超过一万。到2011年年底,增长到两万零几十个人。

订单的增长使我们不断扩大产能,用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网,为了提升顾客体验和送达效率,就要增加网点的数量和配送员的人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端,属于劳动密集型的行业,人员需求特别大。

在这个背景下,我们开始搭建“急用先行”的培训体系。考虑到运营端的需求,开展配送主管的培训,提升客服的“橙色风暴”;还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训,及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。

对公司来讲,现在这个阶段,培训还是要从业务细节做起:企业文化、入职、应知应会之外,还有非常基础的业务培训。贵族化的高端培训,只有当基层运营的需求得到满足以后,才能考虑这一方面的需求,比如基层管理者、中高端管理者的培训。

我们将培训系统归纳后,高端课程其实主要体现在领导力和执行力这两部分,更多的培训是普及型的,满足现在最迫切的业务部门的需求。

内训师、大篷车与管培生

淘宝大学是对客户的,京东更倾向于对内部,从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。大部分课程由京东培训部牵头,内训师担当。课程包的开发以集团总部的培训师为主。

京东现在有内训师将近400人。聘任的途径,是我们让优秀员工不断报名,然后对他们进行培训认证。确认之后,我们有一个要求,就是每一个内训师一年至少讲三门课,我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。

内训师的人员构成,包括基层的优秀员工,基层的主管,高一点的是经理,还有副总监。有一些是我们的VP,我们叫做钻石讲师、金牌讲师。我们不可能让 总部的培训师涵盖公司所有的领域,所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。员工报名后,我们举办内训师集训营,做授课课件开发等更具体的培训。

内训师的体系,是我们京东开展培训核心的资源。如果我们的培训体系如常运转,庞大的内训师管理、内训师的培训认证,还有给他们提供的资源是必不可少的部分,对这个体系非常重要。

2010年年初,我们把培训部门拆分出来以后,找到一些专业人士,进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。在这个基础上,我们定出目标方向,搭建自己的课程体系、讲师体系,根据急用先行的原则,确定现有的培训内容和方向。

我们现在着手做的整个培训体系初步的框架,分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力,共七个体系。所有课程都是常年开设,不断进行更新。现在有300多门课,都来自一线特别具体的要求。

在执行中,总部和区域又有所不同。集团讲师只管总部的培训,但是我们有大量的基层内训师。区域基本的操作中,很多具体的工作都融合了,比如“大篷车 计划”。《京东人》在盘点2011年的时候,有一篇报道就是“大篷车计划”。这主要针对全国近300个城市的配送站,把理念和课程传授给他们。

为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情?配送员是在最后的窗口接待顾客的。他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。2012年,我们针对京东的发展和布局,对配送员将推出“十百千”工程:培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。

京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。这从两个方面理解:一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员;二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌,那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。

从第一个方面来讲,京东一直强调给员工发展机会,除了内部已有员工培养之外,招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径,他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念,适应公司方方面面的管理特征。

从第二个方面来讲,最佳雇主品牌形成后,会形成正向激励,不断有优秀的年轻学子愿意加入,大大改善公司人员结构。创业之初,公司很艰难,员工构成不能逐渐提升,现在随着公司快速发展,影响力、收入增加,在这方面加大投入,也是人才的储备与培养。

管培生每年一届,从2007年开始,现在已经是第六届,成效挺好。第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干,整个小家电业务部就是他们负责。第二届 也有成长为总监的,是我们华中区域的区总;还有副总监,负责整个配送业务质量控制。第三届里有一名高级经理,负责整个通讯业务,2011年一年的销售额在 40亿元左右。

十年之后不后悔

京东是一家特别重视客户体验的公司。培训作为HR工作的一部分,是否有价值,其实要看内部客户是否满意。这部分很难量化。我是这样理解的:各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来,加入内训师阵营,就说明培训得到了他们的认同。

我们算了一下,京东基层的主管经理,包括配送站的站长、基层一线主管、库房的专业业务经理,2011年新增的47%是来自内部。

高级经理和总监的层面,我们这两年快速扩张,外部招聘占到七成。这也是刘总在2012年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点,就是要把招募的高级管理人员当成京东的员工,在未来的几年当中成长为京东人。

不过,虽然取得了很好的成效,但是京东的培训体系现在正在反思和困惑的时候。

企业的发展是阶段性的。随着公司对管理规范、运营效率、成本控制、品牌要求的提升,如何在现有基础上增加一些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。

京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。如果将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作,可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。

所以你会发现,当你经历过大量的基础工作以后,你离培训公司的培训要求反倒更远了。你还要向公司争取资源,重新调整你的团队,确定你的方向往前走,所以很难说现在我们体系成熟,只能说为了公司将来的发展,我们刚刚迈出第一步。

站在京东的角度看其他的创业型企业,我的建议是:第一,作为创业期的老总,一定要像关注客户一样关注员工。尽管大家都很辛苦,但是有一个氛围,大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗,其实需要创业者关注并且体会员工的感受。

第二,不管业务多急,应该逐渐形成自己的企业文化、理念。新建的队伍很小,之所以成为一个团队,而不是一群男人女人,就是因为大家有共同的目标,奉行共同的价值准则。

企业无论大小,组织起来就需要培训,培训也许是一种孕育待定的形式,但是它会成为一种纽带,使大家一起面对目标一起付出,一起走过非常艰难的过程。

至于到了快速成长期、规模大了以后,只要你的目标和对未来的规划非常长远,想基业常青,那么企业文化、理念、团队的领导力,还有非常基础的培训,要分层次逐步搭建体系,然后持续推进下去。这对员工有非常好的吸引力。

引用我们刘总的话,十年后,当一家公司出问题的时候,不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能,所以一定要做有前瞻性的事情。

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