【中国家电网讯】“伤筋动骨、脱胎换骨、壮士断腕”，这是方洪波今年在集团内部讲话提到的最多的三个词。如果用这三个词描述以电饭煲为主的美的生活电器事业部在渠道上的变革就是：即使伤筋动骨、壮士断臂，也要达到脱胎换骨的目标。
上个月，中国家电网记者通过在电饭煲产品上的一系列变化，报道到了美的生活电器事业部在产品上做减法的变革，而该事业部在渠道上的一些重大变革更为值得关注，也从侧面折射了目前美的集团旗下各事业部这一年当中进行大刀阔斧改革的核心。
伤筋动骨、脱胎换骨、壮士断腕，这是方洪波的转型魄力
“组织结构、IT系统、考核资源等，我们一切的销售思路是围绕零售端效率的提升，简单说就是抓分销/提效率”，美的生活电器事业部国内营销公司总经理任勇向中国家电网记者表示，在2015年，生活电器围绕抓分销，提效率，在业务模式、组织模式、考核模式、资源政策、系统工具等方面，都紧紧围绕分销设计实施。
业务模式从围绕经销商开单提货转向通路和网点的零售任务开展，目标从提货单一指标转向净销售/通路零售/产品零售的综合体;组织模式开始少人化简单化可视化;系统工具全部在移动终端实现，移动端可以直接管理业务人员的日常网点拜访和行程管理，导购人员通过MMP系统上报零售，进而实时掌握零售;资源政策不再是以规模计提的简单粗放模式，而是根据门店数量/通路零售来设计匹配，浪费大大减少效率提高。
据任勇介绍，对于销售人员，过去的指标基本是提货和打款，但现在要看的是净销售，仅是库存增加额是不符合净销售要求的，这对销售人员的工作提高了要求，要衡量渠道做的好不好，深度分销力度是否到位。
为了统筹和考核，美的还建立了零售管理系统。“我们每个店面的导购员，手机里都装有MMP零售系统，他们通过这个上报销量，我们现在每天都能看到实现的零售和排名。任勇认为，现在的改革就是真正的把销售从过去的压货、层层分销，转变成围绕网点的零售，这一改变花费了1年的时间，并没有像过去那样搞运动式的改革，而是润物细无声，逐渐把大家的思维和习惯培养起来。
“我个人认为习惯很重要，当一个体系的习惯建立起来改革才是成功的，雷声很大反而难以坚持下去”，任勇认为改革过程中事业部面临的最大的障碍也就是改变思维惯性。毕竟过去10来年，靠大流通和实力型经销商，美的生活电器成为小家电行业里发展最好的，百亿的规模已经占据了行业半壁江山，所以内部想要从这种优势思维中拔出来，对外部的危机达成共识，并具备自我摧毁的魄力和勇气比较难。
改革中还有一个难点，就是对利益结构的重新解构。方洪波提到的即使伤筋动骨、大刀阔斧、脱胎换骨也要改革，背后更深的含意指的就是对过去利益结构的重新改变。
任勇告诉中国家电网，这包括对人员精简和重新厂商分工。目前，生活电器事业部人员从去年接近1000号人降到现在的300号人，相应的去年1000人做了80亿规模，今年300号人反而要做100亿规模。同时经销商数量也从过去470多家控制到现在的240家。
任勇算了一笔账，去年生活电器线下做了约70亿，470多经销商平均每家需要做1500万规模;现在240家经销商，如果线下的目标是做80亿生意，平均每个客户规模就要做到3600万。
“规模上去了，成本下降，费用分摊少了，客户就有钱去投入进行他的组织再造”，想起对经销商的重组，任勇不禁感叹道，“利益重组很难，我们还对中国最大的经销商动过刀”。而这背后，最大的动力和支持来自于集团。“一旦定下了方向就要坚定去做，哪怕伤筋动骨也要脱胎换骨，壮士断腕的要去做”，任勇又重申了这个目标。
这就是这一年中美的生活电器事业部在渠道上做的最大的变革。环顾当下的家电企业，很多还存在被经销商捆绑的问题，一旦存在博弈，工厂很容易就屈从。改革是痛苦的，正如任勇所言，更艰难的是改变惯有思维。(明彦华)
