与此形成鲜明对照的是，麦肯锡对那些强调通才型营销职能部门和作为整合者的营销人员重要性的消费包装商品企业的研究表明，这些组织效率更高、效益更 好。总的来说，与那些相对而言更多利用专家型团队的营销组织相比，那些重视通才型营销人员作用的营销组织，其内生性增长率可以提高2～3个百分点。
处理结构性难题的第一步，是一个耳熟能详的任务——确保企业现在的组织能满足当前的战略需要。非常重要的一点是，企业要关注品牌经理在其工作的核心 流程中（包括创新、品牌组合管理、制定战略和改变产品包装），与其他人日常互动的主要方式。通过对工作本身进行合理精简，找出信息或分析提供范围过于广泛 的关键点2，澄清哪些事项足够重要，需要逐级上报，以及降低协商级别，企业既可以加快决 策速度，又可以降低实现“行或不行”决策所需资源的整体级别。通常，有可能实现取消众多管理层级和统属关系，使经理们有更多时间从事能增加价值的活动。
例如，利洁时（Reckitt Benckiser）集团通过厘清全球营销人员与地区营销人员的职责关系，以及强调其17个“驰名品牌”的重要性（这些品牌占到企业年净收入的60%以 上），成为圆满解决了这一问题的企业之一。全球营销组织的营销人员重点关注3年或更长时间范围内全球产品营销举措的制定，而地区市场的营销人员则要承担损 益责任，并重点关注全球销售计划的执行。除了共同一致关注他们的全球品牌以外（这些品牌大部分都在其同类品牌中名列前茅），该公司还大量投资于创新，并公 开提出一个目标，即过去3年内上市的新产品销售收入要达到全部销售收入的40%。利洁时集团有一种重视快速决策、企业精神和团队合作的企业文化。虽然经理 们的薪酬和晋升主要基于个人表现，但他们也会因为自己的团队业绩和文化适应性而获得奖励。该集团保持了组织结构的扁平化、高效化和非官僚化，所有这一切， 都提高了企业的决策速度，以及对不断变化的消费者和市场环境的响应速度。
需要更多技能
使这种组织变革经久不衰的方式证明，这主要取决于人们应对消费包装商品企业面对的、日益复杂的竞争环境的能力。随着消费包装商品企业的成长，不断增 加的分散性已经凸显出一个事实：它们并不重视确保品牌经理和其他主要协调人员具有或能够获得在当前环境中强劲增长所需的技能。例如，一家全球性企业进行了 一次重大结构重组，结果是对各种被认为非常关键的高层协调职位（如品牌经理和分类产品经理）进行了分类。然后，它采取了具有针对性的招聘和提拔措施，以提 升这些职位的人才水平。新的组织结构运行4年后，对该企业的高层领导人（包括在这些职位上的领导人）进行了调查。他们报告说，他们现在认为，只有大约 1/5担任关键职务的人具有足以获得成功的才干或优异表现；此外，超过一半的人表示，他们自己并没有一个专业发展计划。
更广泛来看，根据《麦肯锡季刊》最近的一次调查，虽然大多数企业都会正式确定表现优异的人才，但只有不到一半的企业会正式设置一组从事协调工作的职 位（如品牌经理或分类产品经理）。那些设置了这种职位的企业对筛选和布局工作的重视程度超过了对相关技能的重视。此外，像上述那家企业一样，这些企业在协 调人员上岗后，对他们的培训工作却并不重视。这一切或许可以解释，为什么参与这次调查的受访高管表示，总的来说，担任他们企业一些最关键职务的人员在许多 关键技能上表现并不出色（图表2）。最近的另一项调查显示，即使在那些品牌管理是对企业业绩最重要的能力的企业中，也只有30％的受访者表示，他们的企业 只关注或非常关注培养员工在这方面的技能。事实上，密切关注培养品牌管理技能的企业要少于关注许多其他技能（如供应链管理或服务业务）的企业（图表3）。
