纵观人类商业史，所谓经营大环境总是忽明忽暗的。而与之相匹配，企业也是在顺风和逆境的轮回中交替发展的。几乎所有的企业都可以在顺境中“勇往直前”，但逆境却是检验企业真正能力的试金石。这里所谓的顺境和逆境，不仅仅是指宏观经济情势的变化，更包括由于技术和客户行为方式变化所引致的产业融合与产业变迁。最近十年，就是这样一个顺境和逆境交汇的时期。这个时期最突出的特征，就是不确定因素频繁出现，且不断累积。
2012年，我们听到了一系列显赫一世、如今遭遇麻烦的公司名字：雅虎、柯达、微软、诺基亚、夏普等等。无一例外，这些企业都不能恰当地应对种种不确定因素给它们带来的挑战，它们的共同特征是战略失当。比如，通讯和运输方式的改变，从来都是产业洗牌的先兆。大约100年前，这带来了大规模制造和大规模分销，一批没有办法应对变化的企业倒掉了，但也出现了一批新的企业，有的后来成为了世界级企业。
100年来，这个铁律无数次地被验证，当下也不会有例外。移动互联网技术和现代物流行业的发展，再次改变我们的生活，也为传统企业带来了新的不确定性。十几年前，江南春把我们无聊的等候时间，变成了他的收入。然而现在，HomePlus比江南春还要再进一步，它直接把更细致的商品图片摆在我们无聊的时刻，当我们对着商品的二维码进行拍照时，我们已经完成了购买，银行从我们的信用卡中扣掉了货款，而我们购买的商品也许下午或晚上就会被物流公司直接送到家。这种厂家与客户的关系，与100年前的变局如出一辙，改变着我们的生活形态，也对业务模式稳定的企业带来挑战。
2012年最时髦的商业词汇之一，是“线上与线下的配合”，英文叫“Online 2 Offline”，意思是“网络营销与实体店铺相结合”将成为商业竞争的新利器。于是，像苏宁、国美这样已经形成稳定店铺体系、资金和关系雄厚的企业，也必须要开拓自己的网络商城，否则就会丢城失地，被人蚕食。
百思买是美国最大的电子产品零售商，占据着这一市场三分之一的份额。最近几年，百思买一直致力于建立自己的电子商务网络，唯恐在新的竞争态势中落了后手。然而，百思买万万没有想到的，是自己的实体店无形中成了其它电商的样板间。本来，实体店网络是个优势，可以让消费者在现场看到产品的样貌，增强消费者体验。但是，消费者在百思买的实体店体验商品、产生购买意向之后，却是用智能手机上网比较亚马逊和百思买的价格。比较之后，百思买变成了“百思不买”，顾客在百思买的店里对着亚马逊的网络下订单。而在百思买这边，开店要成本，雇佣店员要成本，服务顾客要成本，一系列的成本因素使其完全无法与亚马逊竞争，业绩下滑，股价下跌。
也许有人因此就认定百思买将来注定会倒掉，亚马逊会大获全胜。但也可能会出现另外的情况，就是当实体店铺越开越少，甚至完全关门的时候，消费者没有了体验产品的去处，竞争的格局又会发生惊天逆转。这其中就体现了一种不确定性，竞争的优势和劣势在毫厘之间就会相互转化，其中的逻辑令人难以捉摸。比如，在十年前，规模对于诺基亚是绝对的优势，但在今天，反而成为了负担。
过去，没有人会想象打败诺基亚、打败微软，因为它们是商场中的航空母舰，新兴企业就像是小舢板。然而，微软十年的IT路，却是铩羽而归。而它的对手们，大多都是车库创业的小年轻。三五个人，靠着自己的笔记本电脑，组建个公司就拦住微软的一条突围之路。我自己也曾经画过一幅微软的竞争态势图，夸张地说，它就像1945年的柏林，被盟军层层围困，突围当是一件不容易的事情。
与这些国际级企业相比，中国企业所面对的不确定性更多。除了来自于技术和经济方面的不确定因素之外，政治与社会方面的新形势也为2013后的中国企业带来了新的变数。首先，在不少企业的“成功”模式中，政商关系都是一个挥之不去的内容。而十八大之后的反腐浪潮和改革动向，本质上就是对“减少权力干预经济”呼声的回应。因此，先前的成功要素有可能会变为压垮企业的最后一根稻草。其次，人口结构的变化也会给企业经营带来更加深刻的影响。且不说“未富先老”会加重企业负担，仅就改革开放之后成长与出生的这两代人将先后在企业中扮演骨干角色这件事而言，企业内部管理和文化建设的老做法也不一定会继续奏效。国际分工体系的重新调整，是另外一个值得重视的趋势。美国制造业的回流，是中国制造比较优势下降的一种反映。有人计算过在美国南卡罗来纳州进行生产和在中国进行生产的成本差异，如果综合考虑生产效率，成本差异至少在制造价值链的某些环节已经相差无几。前几天，富士康在美国建厂的消息，应该从更多侧面反映了中国制造综合优势退化的现象，这一点必须警惕。
那么，在这样的背景下，中国企业该怎么办?我以为，在不确定的环境下，企业家应该追求一种“有节奏的成长”。做企业，本质上就是做节奏，就是要追求“业务发展节奏、能力扩张节奏、资金使用节奏和组织运作节奏”的四统一。
第一，是业务发展节奏，不能再盲目求快求大，而应该更加注重客户的价值主张，甚至要善于使用“减法原则”。今年100岁的夏普公司给我们提供了一个很好的反例。纵然夏普的技术领先，产品“令人羡慕和模仿”(创始人早川德次为企业制定的使命)，但忽视了客户的基本需要，就会给三星这样追求“轻薄”的企业留下机会。
第二，是能力扩张节奏，要匹配业务发展节奏。业务的发展，本质上是企业能力扩张的表现。没有能力支撑，即使企业的业务领域扩展了，在新的疆土也站不住。所以，必须要重视核心能力的培养，重视沿着核心能力的延展线进行扩张。过去，中国经济处于高成长期，也是机会丰富的时期，很多企业因此走上了多元化发展道路。但在高速成长时期所建立的战略发展结构，通常在速度下降的经济环境下是不容易维持的，这也就是为什么每到经济不景气的时候，强化核心业务的理念都会被拿出来再强调一番。
第三，是资金使用节奏要更加稳健和适度。过去一年，中国经济中的一个普遍现象，是企业的经营现金流吃紧，不少企业的库存资金和应收账款资金占用加大，三角债或多角债的情况加剧。从本质上看，它反映了中国企业资金管理水平比较低。在不确定的年代里，企业活下去是硬道理，只要现金流不断，企业即使没有利润，也不会死。所以，企业必须要处理好资金的使用节奏。
最后，是要把握好组织运作的节奏。长期以来，企业的领导人都在强调组织的“执行力”，但在年景不好的时候，组织的“思考力”有时比“执行力”更加重要。决策错误，有执行力的组织反而死得更快。组织的思考力在高层，在基层，但更在中层。在应变的环境中，识别市场变化，中层管理者拥有更多的信息;帮助企业减少组织“冗余”，中层干部一般更有招法和能力。所以，激发中层干部的参与度，是保证组织充满张力、灵活应对危机的关键。
本文作者为清华大学经管学院教授宁向东
