团队共识有多奢侈？
一个团队怎样才最高效？为什么一个有着许多优势资源的团队，却总是业绩不佳？什么样的团队才是健康的？
在健康的组织中，它的管理、运营、策略、文化等层面环环相扣，成为一个统一的体系；组织是低政治斗争、高融合度、高生产力、低离职率的。许多团队主管认为，有聪明的组织策略、员工、现代的管理手段等“软实力”，就能拥有健康的团队。而实际上，聪明的组织不见得是健康的，而健康的组织却会变得聪明。
当下，管理者面临的管理环境更为复杂，“XX后”们已是几世同堂，价值观的颠覆与融合问题迫在眉睫——统一团队价值观，永远是达成团队共识的心理前提——它一方面表现为价值取向、价值追求，另一方面表现为价值尺度和准则。
尤其在知识密集型的产业和团队中，员工更是最大的无形资产。如何让他们甘心与企业同呼吸共命运，将自己的梦想与追求和企业联系在一起？
从达成团队共识开始吧。管理（晓?庄）
用价值观和制度统一团队共识
两个团队的整合，就如同一次人体器官移植，不仅要配型合适，还要看机体的适应能力，以及长期的磨合。
1??不要试图改造团队成员的世界观和价值观
2??遇到无法达成共识的制度时要退让与创新
3??在磨合期内，避免矛盾深化，进行适度弹性管理
?毕云龙
?北京天之洋科贸发展有限公司 董事长
经营企业二十余年，经验告诉我，在面临团队整合的变革时期，如何达成团队共识是一个特别重要的问题。而要达成高层团队整合的基础是：以包容价值观、世界观为基础的思想沟通；遇到无法达成共识的制度时要退让与创新；在磨合期内，避免矛盾深化的适度弹性管理。
《三国演义》中的团队共识
我们可以从《三国演义》中，清楚地看到企业在这一阶段的问题和团队整合思想的轮廓：
蜀国公司大致从刘备取得徐州到进位汉中王这个阶段里，业务发展迅猛。引进职业经理人诸葛亮、庞统等人，先后占领了南郡、荆襄、桂阳、武陵、长沙、益州、汉中等地，实现了诸葛亮“先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势”的企业规划。中层团队逐渐配置齐全：如武将关、张、赵、马、黄、魏，文臣孙乾、简雍等。
在企业制度创新方面，《三国》中也有描述，第六十五回中，刘备兼并西川公司后，“使诸葛军师定拟治国条例，刑法颇重”。新制度的推行中遭遇不同意见，诸葛亮解释道：“吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节，为治之道”。
随着企业兼并、合资的案例增多，中层团队的融合产生一定问题，矛盾增加。比较典型的例子有：“攻雒城黄（忠）魏（延）争功”、马超归降后关公欲与之单挑以及关公不愿与黄忠同授“五虎大将”之职等等。
包容世界观、价值观的共识达成的例子在这里也可以看到，比如：诸葛亮和费诗做关公的思想工作，就包容了关公的价值观。
在新制度执行初期，需要有一定的弹性。例如：法正为蜀郡太守后，有恩有仇皆必报，有人到诸葛亮处告状，“孝直太横，宜稍斥之”，诸葛亮以其对刘备有大功为由，“因竟不问”，待法正自己改正错误。
整合之困
我在工作中也遇到过类似的问题。2000年左右，我所在的北京某集团（民营）和山东济南某国企集团合并进行股份制改造，各自剥离出一部分优质资产组建了一个股份制公司，我方三人出任股东大会主席、副董事长、董事总经理（本人负责操盘股份公司业务和日常管理）。对方三人出任董事长、副董事长、监事会主席，外聘一人任董事副总经理共同组成高层团队。由于民营企业和国企在经营理念、企业管理思想上差异较大，所以很多事情不能达成共识。股份公司在济南办公，由于我还要兼顾北京工作的交接，高层团队未及时整合，一度给管理造成混乱。
对于国企来说，一把手越级指挥，且部下抛开企业制度顺从长官意识是常态，和我管理企业的理念有相当大的冲突。我上任伊始就遇到了一个以往从未遇到过的问题。对方集团未进入股份公司的国营职工有两三千人，各个子公司困难重重，经常面临资金短缺的问题。
一次，对方集团一把手兼任的股份公司董事长，没有取得我的签字，就通过财务经理、出纳（这些人都曾是他的部下）从股份公司调出大笔资金给他们集团的子公司救急。这在我们集团是不可思议的事情，首先董事长要调动资金是要开董事会的，需要和其他董事会成员说明调动资金的用途；其次公司财务只认总经理一支笔，没有总经理的签字，任何人是不能从公司调出、报销一分钱的。而该董事长的观念是一把手调动公司资金是天经地义的事，制度对一把手可以网开一面。
问题是严重的，董事长带头破坏公司制度，我意识到高层必须整合才能使股份公司日常经营管理走向正轨。高层团队不同于一般的中层团队，团队成员都是具有较高的职位、较强能力、对自己世界观和价值观较为坚持的人，对于他们不能简单以管理的视角看待，也就是不能用一般意义上的管理、控制、指挥、命令等手段，而是要以平等、协商、合作的形式进行整合。
制度的力量
经过考虑我采取了以下整合措施：
一、提请董事会会议制度化、日常化，主要解决高层团队对股份公司重大决策的共识性沟通。人的世界观、价值观一旦形成，很难改变，那需要一个漫长的过程。所以在沟通过程中，避免触及世界观价值观的争论，以包容且能达成共识为原则；
二、根据对方集团现实情况，对于根本不能达成共识的问题，在制度上做一些退让和创新。修改了股份公司财务制度，在通过风险评估后使对方集团子公司从股份公司暂借一定额度的资金成为可能；
三、对违纪员工做适当的弹性处理，避免矛盾深化导致不可收拾。按照股份公司的制度，像这样重大违反财务制度的财务经理、出纳是要除名的。考虑到合作方集团的现状和原来国营企业的管理惯性，对违纪员工稍减轻处罚力度。
四、以此为例，教育中层团队，推行新的企业文化，树立中层团队现代化管理思想，封闭了高层团队成员越级指挥、越权指挥的路径。
通过上述措施，使高层团队在股份公司管理上达成共识。由此可见，公司在合资、合并和股份制改造引进新股东后，团队整合是达成共识的基础，而包容世界观、价值观（不要试图改造团队成员的世界观、价值观）的思想沟通、制度的调整与创新和适度的弹性管理是整合的有效手段。
责任编辑：晓?庄
达成共识≠“妥协”
靠妥协就能达成共识吗？
不一定。当有更好的选
择时，情况就大不相同。
坚持企业价值观和文化，稳定的状态总是能吸引真正
想留在企业中的人
拿企业的需求和员工需求去对接，共识产生于对接中
?吕林
?宏林技术有限公司总经理
作为一个职场人，我选择公司的标准首先是要真正喜欢这家公司，喜欢这个老板。而凡是喜欢一件事物的原因，其实都是因为他本身的内涵和文化。而当要离开一家公司时，问题绝不是一个——与直接上司的关系、组织的行为方式和文化、个人发展平台、薪资待遇等等。总之，归根究底便是无法达成共识。
共识不易
就像我曾经任职的公司，我非常热爱这份事业。但当我的想法和建议得不到上司的认同，或者尽管他表面认同，但却从未实质性的接受，就让人备受打击。当一次次尝试都无果而终时，就不愿再花心思沟通了，自己越来越像“煮青蛙”，工作没有了乐趣和成就感。有人可能认为妥协一下也无妨，我开始也这么想，直到有了新的职业机会。
我进入了一家向往已久的大型IT企业，找到了自我实现的平台。经过几年的努力，也做到了一定的职位，但是要到异地任职，因为从公司的角度，这样员工可以不受家庭牵绊地全情投入到工作中去，同时也避免贪腐现象。
起初几年，我还是完全激情四射地投入到工作中，好男儿志在四方，并且也可以为自己积累更多的能力、资源和财富。然而，随着孩子的到来和父母的日渐衰老，离家太远太久就不现实了。而我曾经认可的公司文化和价值观，也渐渐发生了动摇。面对这种强势的公司文化，我还是决定辞职创业。
“故我”的价值
通过自己多年积累的社会资源和人脉，我成立了一家负责为中小企业提供IT技术服务的小公司，也面临着如何达成团队共识的现实问题。
我身边有许多令人欣赏的员工，他们既有70、80后，甚至也有初出茅庐的90后。每一代人有每一代人的优势，也都有颇具时代烙印的价值观。这其实并无好坏之分，只是要看能否合谐共存。我的员工也是一波又一波，人来人往。我曾经也气愤于自己器重的员工离职，可反过来想想自己不也是这样？作为组织的领导人，实际上就是拿自己的需求和员工需求去对接，对接上了就达成了共识，一同合作，反之一拍两散。管理者实际上就是要在团队中找到每个人的位置，和给他们相应的价值体现，这自然就是一个达成共识的过程。
有的员工需要自我实现，那么就要给他充分展现的平台，放权给他，给他职业空间；有的员工追求安全感和基本的生活保障，这样的员工虽然不会创造太大惊喜和成就，但好在他很稳定，并且也不会出什么大问题，但也要时常刺激他们一下，给其一些压力；还有的员工能力很强，但是忠诚度不高，那么就要慎用。
事实上，统一团队的共识是一个不容易的事情，因为人心在变，形式在变，需求在变，而每个人的价值观和行为、思维方式又是长期形成的。而管理者惟一能控制的就是坚持企业价值观和文化，稳定的状态总是能吸引真正想留在企业中的人。不要像卖柑者言那样，为了讨好各种需求的客户，反而失去了真正的客户。用组织一贯的文化和价值观去思考和行事，保持相对的稳定性，而能否与员工达成共识，实际是双方共同意愿的结果。
责任编辑：晓?庄
成就团队共识的“心经”
文/九?州
组织与个人价值观的冲撞，时刻都在发生。领 导者该如何促成团队达成共识？
实验：团队给人安全感
社会心理学家Henry Tajfel和其同事们通过研究,发现群体和随之形成的偏见有可能形成于很短的时间内。
实际上，他们认为即使在成员之间没有面对面的交流，相互之间互不认识，而且他们的“群体”行为没有实际影响力的情况下，还是有可能形成群体。也就是说，从这个徒有形式的群体里完全无法获得任何得失。
Tajfel和同事们想出了一个证明他们想法的简单有效的方案。一些十四五岁的男孩作为被试者被带进实验室，并且看了Klee和Kandinsky两人画作的幻灯片。他们被告知，实验者会根据他们对于这些画的偏好将他们分为两组。
在安排完之后，孩子们一个一个被单独带入一间小隔间。然后被要求将虚拟货币分发给两个组中的其他成员。他们只知道那些男孩是属于哪个组的，以及属于那个人的一个代码。
为了弄清楚在自己这组和对方的那组之间这些孩子更偏向于哪一方，实验者设计了一系列的规则。这些孩子在分发虚拟货币时是否：公平？为了获得最大的共有利益？为了获得最大的本组利益？为了获得两组间最大的差距？有所偏袒？
结果证明：相对于其他组的成员，他们更偏向于自己组的同伴。要知道，那些孩子完全不知道谁“和自己”在同一组中，以及谁在另一组中。而且，这些孩子从偏袒自己这组中完全无法得到任何好处——看起来并没有任何东西左右他们的决定。
因此，社会心理学家得出了这样的结论：在现实世界中有一个很好的偏袒自己的群体的理由——一般来说这对你自己也是有利的——你通过保护像你一样的其他人来保护自己。
小心，前方“转弯”
自我保护，获得起码的安全感是人的最基本心理需求。而当人置身于一个组织中，即使没有得到任何好处也会产生安全感。因此，团队和领导者拥有着得天独厚的心理优势。
那么，该如何利用这种情节，去积极达成团队的共识，该通过什么方法真正有效地激励人心呢？又是在什么情况下，员工会放弃这种保护，毅然离去？以下这些改变，正是隐藏危机的因素，主管可要注意啦。
人心之变。不要以为，曾经锋芒毕露的员工变得温顺可人是件可喜可贺的好事，这反而是领导者需要警惕的信号。曾经的争取与尖锐,是还没有放弃，而一旦好胜者“不争”了,可能意味着他不再有希望和热情，此时“不争”的意思是“不要紧”。因此，当人心不倾注希望和激情，必然听之任之，随后的结果则是一切皆有可能——“不是在沉默中爆发，就是在沉默中死去”，这就是人心的改变。
环境之变。当团队所处的环境发生变化，当团队的领导者发生变化，当团队所做的业务发生变化等等，如果员工和团队对此没有达成一致的共识，观点相悖，或者看不到自己想要的希望，那么就很容易产生矛盾。在意识和价值观上的矛盾，看似最虚无飘渺，实际上也最致命。此时员工也许还会看在某些因素的份上，而留恋团队，但如果长此得不到其他方面因素的弥补，员工就会消极。
结构之变。如果在一段时间内，团队人才流动频繁，这就意味着要小心团队的健康问题了。每个团队，都有自己的方向，团队到底要去哪儿？当大家聚拢在一个团队中，起码方向是一致的，正如大家都上了同一趟公共汽车。然而，在这趟车上，有人会随时下车，有人会半路上来，这就是职场现实——没有共识之下的合作，迟早要分开；而达成共识将意味着有继续走下去的可能。
这些方式的改变，就好像组织正处于一个急转弯，或者是面临一个三岔路口中。在这个当口，人们会开始寻求自己想要的东西，而如果正好有一种心理代偿出现，比如：新组织的接纳，新的人生目标的出现，富有的（或渴望的）生活状态，等等，它们可以代偿原来这些社会关系的缺失，并且可预见的随之而来的社会关系和组织，就会让人愿意放弃现有的安全感，而投入新生活、新团队的怀抱。
通过心理实验可得，人们即使不知道自己和谁在一组，而只要知道自己在一个团队中，就会产生一定的安全感。
“六问”助推团队共识
为什么拥有许多优秀资源的团队却不能打败竞争对手？为什么看起来稳定的团队，有一点小小的风浪却容易被击挎？怎样才算是健康的组织？要想打造健康、有战斗力的组织，首先要做好什么？
事实上，一个组织的管理、运营、策略、文化都紧密的环环相扣，构成一个完整的体系。健康的组织可以将内部资源发挥到极致，并且不断的提升。近来，一本名为《THE ADVANTAGE》——《优势》的新书出版，其中谈到了要想保持组织健康，必须要对许多事情有共同认知，才能防止组织成员的混乱、内斗、低生产率和离职率高等问题。那么，要达成团队的共识，领导者就必须要自问六个关键问题：
一问：我们存在的意义是什么？
这是组织的核心宗旨，也就是组织在创始之初的信念，是引领组织和员工为之奋斗的信念。它是不是人所共知的，是不是已经成为了每个员工的共识，并且是一个超越自我需求的事业理想。
不可否认，在任何人心中都有一颗崇高的种子。一个积极的信念，总会让人心向往之。
二问：我们如何行事？
在现实社会中，虽然我们常会说到文化、经营理念，但是在长期的工作中，是不是真正的这么做，是不是在践行这个宗旨，将直接决定着员工对于组织的态度。
如何行事不是想象出来的，也不是克隆出来的，而是根据自己组织的核心价值去行事。核心价值不是被创造出来的，而是蕴藏在组织基因中的行为特质，不会随时间改变。
对于一个组织来说，核心价值可能会有好几个，是需要组织固守的价值。即使可能会给组织带来损失，组织也不会背离这些价值。
比如：美国西南航空公司一直奉行“员工第一”、“做快乐员工”的价值观，他们的核心价值之一就是要培养员工的幽默感，甚至于机组人员会在安全检查时也会开个玩笑。但有个别顾客就会感到不满，认为这种氛围过于轻挑，因而向公司投诉。然而，由于机组人员的行为并未违反公司的价值观，员工非但未接受任何惩罚，也未向顾客致歉，即使这可能会导致这些顾客的流失。
三问：我们做些什么？
这需要组织进行务实的思考，组织的事业本质是什么。答案要简单、明了，无需任何花俏的用语。比如：制药企业将其定义为“通过综合科学发现、发展、制造更好的药物，并将其商品化”。这个问题的目的，是为了要确认组织中的共同认知。不过，相对于不会轻易撼动的核心价值与存在理由，公司的业务内容却可能因为市场环境的变动而改变，这是正常的。但其原则是不偏离组织的核心宗旨和行事作风。
四问：我们要如何才能成功？
这个问题是要探索组织的战略和战术。然而不是每个决定都具有同样价值。领导人必须要挖掘出真正有价值的主要策略方向，有专家称其为“策略定锚”。策略定锚的数量通常以三个最恰当。要找出自己的策略定锚，公司得将所有决策与实务相关的细节都列出来，包括：产品定位、定价、营销、合作伙伴、服务等等细节。
五问：现在最重要的是什么？
每个企业需要面对的问题，就是同一个时间可以支配的资源有限，因此若要实现最大的绩效，就得决定组织所须处理问题的优先顺序。若领导与组织之间无法达成共识，那么就难以将资源集中于一个目标，结果是每个部门忙着相互厮杀，就耗去了成员太多的精力。
一个企业一定要在一个特定时间内，设定一个最优先事项，才能凝聚成员共识。这个最优先事项就是组织的“主要目标”。主要目标是一个企业必须整体共同面对的危机，一个当下急需解决的问题，就像两个人突然面对持刀歹徒，在这种迫切的情况下该如何脱险才是主要目标，而没有人会在此时互相指责和批判。因此，设立主要目标，或者说制造主要矛盾，是为了使整体共同承担，所有组织成员必须齐心协力全力以赴的合作。
而在设立主要目标之后，还要进一步明确指标，达成这目标需要做些什么，也就是定义目标。比如：一家物流公司的目标是“解决仓库容量不足的问题”，它的定义目标分别为：正确分析并预测组织现状，聘用并训练更多员工，添购器材，扩展并改善目前的设备、软件系统等等。
六问：谁该做什么？
在组织中，在确定目标的优先顺序时，领导人要不抱私心地达成共识。在实际执行时，必须要认清彼此的职责范围，也就是该帮什么，以免因为领域重叠而造成纠纷，或是某些工作没有人管。
而以上这些问题，团队中的每个员工都清楚知道和理解，才是达成共识的良好基础。而达成共识的基础，依然是要进行不懈的、良好的沟通。当每个人团队成员都清晰地理解这些问题，并且可以带着这些问题去思考和行事，那么达成共识就不会再是一个“问题”。
