昨天给跟合作伙伴CEO聊天说，我们公司要是挂了，去你那做商务去。他说“嘿，赶紧来吧，给你股份”。其实去年我就想过两家公司之间通过换股来达到更密切的合作，但没有能够将设想执行下去，因为创业本身就是一件非常耗费精力的事情，因为公司可能随时垮掉，所以需要你做“更重要的事情”，股权方面的合作也许没有直接带来收入的业务合作那么重要，要不然我也不会让渡部分股权来取得风险资金的支持了。不过要是知道合作伙伴利润一年间增长10倍，可能之前我会对这一设想更重视一些。
不过公司这个月利润也是上个月的10倍以上，而且可以预见后面每个月收益也可能不错，还有剧增的希望。另外，公司也分出部分精力在一些6个月～2年的中长期项目，和数个国内外合作伙伴包括一些上市公司实现了真正的业务合作关系。创业1年、其实几乎是1年2个月以来的每个星期，都像是西西弗斯把一块巨石推上山顶等着它再次下落而已。目前的情况让我感到些许欣慰。
当然，公司也可能因为风险准备不足、市场变动或是负责人目光短浅等原因而导致业务失败。但我同以往一样，随时准备接受失败、吸取教训，然后重新开始。当然，我可不会轻易认输。
2011年4月2日的上午，我带着离职证明来找居。然后按照协议，他入资20万和让渡一个壳公司70%的股份，而我干活，合作就这么开始了。在这之前，我们探讨了几次商业模型，认认真真写写画画了半天签订了合作协议。
找一个有钱和靠谱的合伙人非常重要。居是我以前的同事，2010年1月，我和居从一家濒临破产的创业公司出来，都几乎一贫如洗。于是我给别人做了1年零3个月的工作，花销和收入几乎持平。而这段期间居在做自己的事业，从零开始，最后在2011年4月用他期间收入的1/10给我做天使投资人。
在工作的最初阶段，我只有一台崭新的thinkpad。工作起来很快，用了1个月，验证着无数条死胡同。4月末，我有了两个大四的实习生，他们用来证明一些概率更小的机会并分担部分力气活，而我努力尝试着签订一些有利可图的合同。不过在大多数时候，我还是能清醒地认识到，业务合同的数量和速度比实质重要一些。毕竟公司几乎是和一个皮包公司一样：没有人听说过，谈不上信誉，老板就是主要的员工，说不定哪天就倒闭了。我好像就在无物之阵中寻找突破口而已，甚至通过在LinkedIn上给潜在的外国合作伙伴写信这种简直下三滥的手段，来寻觅合作机会。
2011年6月末开始是创业的第二阶段，这时候我发现我的业务方向没有改变，但策略已经变化太多了，因为我们开始有收入了。这时我从以色列合作伙伴那里听说，已经有“一大笔美元”要汇给我们了。这让我激动，而根本不在乎合同对我的付出来说是否公平。我已经三个月没有收到工资了，虽然工资几乎是奴隶的象征，但很安全，让人感到温暖。现在，一年多过去了，背靠着巨大的中国的优势以及风险投资支持的我们成长了起来，以色列的合作伙伴看起来不重要了，但我也没有特别打算要修改一下签订的合同。在一种商业模式被证明可以取得收入，而且几乎是唯一的收入时，工作就显得有些重复和乏味。而当工作开始重复的时候，就会愈加熟练。而愈加熟练，就会更节约时间。于是我花了一些节约出来的时间来与合伙人探讨下一步的打算。当然，在这期间，不论是国内外，业务关系都在继续大量地积累。
大约是 2011年8、9月，我和居决定可以改变“把公司局限在2～4个人且盈利可观的小公司”的目的，且希望吸引一些投资或风险投资来加速公司的发展。不过这一想法执行得并不迅速，因为业务负担很重，而公司只有两个人(其中一个大四学生回家考研了)，吸引投资的PPT也是用来几个周末仓促草就的。在这期间，吸引第三个合伙人的失败也给公司前景蒙上了一层阴影，唯一留下来的实习生也表示了对公司的失望。不得不说，创业公司大部分时候是一件极其折磨人的事情，完全没有想象中的那么激情澎湃，虽说现在公司内已经免费提供各种咖啡和康师傅茉莉蜜茶茉莉清茶以及各种吃喝，但至少先开始完全不是这么一回事。不过吸引第三个合伙人失败也给了我深刻的教训，想必不会在未来发生同样的错误。
2011年11月，公司正式获得了某上市公司的投资，虽然钱并不多，但对公司极其振奋，当然说白了就是我们两个合伙人和一个大学生一起吃了一顿饭表示庆祝。大约在10月份，我清楚投资只是时间问题之后，公司的资金在项目投资上就比较大。但花得太快了，以至于11月的时候我们只能不停地催投资方资金到位，不然公司就挂了!所以从2011年10月起，公司其实已经从“谨慎 -盈利”的策略转变为“适度扩张-迅速发展业务”的第三阶段了。投资协议签署后，投资方指派了一名正派且有经验执行董事，执行董事迄今从来没有干涉过公司的业务，还提了很多建议，提供了一些机会，真是太可贵了，我的第二个合伙人(公司的第三个合伙人)也这么明智!这期间，公司实际工作的员工主要还是我和刚刚毕业的学生，他还是选择继续呆在公司，不过总是对公司前途表现得半信半疑，而且不明白公司为什么还能拿到融资，哈哈。。。这个期间，我筛选了1000多份简历，面试了大约50个人，开始寻找一些有天分的员工，一些新员工陆续报道，但到2012年元旦前，公司的实际员工还是只有我和一名应届生，而此时我们在国外如日本、韩国、美国、英国、埃及、以色列等有10多家合作伙伴，公司却只有我的英语还能凑合用，我觉得再也撑不住了，尤其是顺着“上海-杭州-苏州 -南京-成都”一条线拜访了国内的合作伙伴，发现每个合作伙伴至少是几十人的规模后，增加人手只是早晚的事情。
这个期间重要的事项还包括，对2012年业务的详尽规划及“资金-盈利”的详尽规划。投资公司提出了很多非常靠谱的建议也被采纳。虽说2012年实际的业务比规划还是变动不小，但规划清楚后，心中有底多了，而且：未来好像不错的样子。
今年元月起，经过了第三阶段的准备，公司真正开始扩张了，也必须招人了。元月4号，公司迎来了前索尼音乐中国区的版权经理Bin，我肩上的国内压力瞬减。2 月22日，法国人Oct加入公司，还有他的巴黎大学及北外的学识及20人的老外虚拟翻译团队。2月23日，韩国人Andy加入公司，Andy是以前的老同事了，值得信赖、勤奋，这是可遇不可求的，而身为两个孩子的父亲选择加入到我的小公司，也使我对公司 背负了更大的责任。3月8日，从新加坡留学回来的Kesha加入公司。3月21日，美术Koni加入公司。4月16日，有着1/4意大利血缘、刚刚从阿根廷留学归国的Hera加入公司。再加上日文实习生Betty，公司满打满算已经11人了。
除了人员，公司的业务也按照去年的规划执行。3月去了趟美国和西班牙，拜访了20多家新公司和几家去年的合作伙伴。拜访非常有意义，以前合作顺利的则关系更加紧密，以前签订合同未履行的则开始落实，又发现了不少新机会。而人员的到位也使这些商业机会可以得以落实。
不得不承认，29岁生日、即4月26日那天，想起自己控股的公司不再是一个皮包公司，而是一个真正的团队，这让我真心感到幸福。
不过同时也不得不说，因为公司的多元化(以后可能还有更多的外国人和各种特色的人)，同事之间、甚至我和同事之间，都会感到一些不适应。另外，我自己的职责也会发生不小的变化，我也需要时刻去关注。还好，这一切都还有信心解决。
现在，1年零2个月过去了，虽然没能像居一样取得令人羡慕的成就，但比刚起步那会强得太多了。至少公司已经在寻找更有利可图的领域、更强的合作伙伴和更大的办公似乎，谋求更快的发展。另外，迅速增加的国内外合作伙伴带来了很多交叉的机会，有些甚至是意想不到的。当然，我还需要继续磨练捕捉机会并将机会转化为业务和收益的能力，因为机会稍纵即逝。当然，公司不会“守株待兔”地等意想不到的好机会，大多数时候，它仍是迅速地向既定方向突破并同时保持灵活。我希望另外1个1年零2个月后，公司会更好。但不论如何，我会一如既往地付出全部的心血。
P.S.:一些感想
1，大一时听了34场讲座，大约20多场是浙大攀登节的讲座，大部分是企业家。我最欣赏的是明基的副总张安佐的那场，其次是娃哈哈的老总宗庆后，最不喜欢的一场是一汽总裁竺延风(虽然他也是校友)，因为他太细节和不灵敏了;
2，南北差异大，普遍来说，南方人做事情勤奋细致，北方人特别是北京人喜欢吹牛的多，但最终你会发现，北京有一些真正的好公司和真正做事情的人。所以南北的差异其实也不是那么大了。
3，关于大小公司的效率。小公司的员工可能会极其自由和有效率。但公司之间效率的差别，可能会因公司规模不同而有较大变化。举例：某10人小公司拥有一名设计师为公司设计LOGO，其个人效率是10，设计成果为10人所用，则总成果为：10×10，或者说每单位人平摊成本较高。另有某1000人大公司拥有一名设计师，设计师个人效率为1(可能因为公司臃肿、激励机制不明确等原因)，但设计成果为1000人所用，则总成果为：1000×1，且单位人平均费用较低，总效率较高。公司拥有必要数量的员工，和身体需要必要比例的脂肪一样，都是健康的。
4，自由
“工资是类似奴隶的象征”这一说法，基本上是个玩笑。其实至少创业公司来说，创业者没有太大自由，周六日也不那么自由。所以，那么基本上可以总结为“白领是周一至周五不太自由，周末基本上完全自由”而”自由职业者和创业者周一到周日都相当不自由，但看起来很自由的样子。“
5，研讨会/展会和业务
既然已经决定做一家公司了，那么基本就清楚要做什么了。那么基本上也可以说，过多的外部研讨会都是浪费时间。和同事顺畅的沟通是非常非常重要的，这不同于外部的研讨会，那些人中的内行人很少。专注于核心业务，也关注新机会。需要增强把握机会的能力。需要考虑各种方式以使公司运作得更加有效，不用害怕失败。
希望2013年看到这篇日志，能写点新的感想(希望公司那时候至少还没有挂掉。。。)
