莱维特：营销近视症
当你惊叹索尼这样一家曾领导影音与视听播放产品行业的公司，为何在苹果公司的冲击下风雨飘摇，风光不再时；或者，当你同样感慨于柯达公司在佳能(微博)、尼康等企业的强大竞争压力下，最终以破产重组方式收缩战线时，你会惊讶地发现，这两家公司，以及可能今后还会出现更多类似这样的公司，其实忽视了早在1960年代初，由哈佛大学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）提出的一个经典理论——营销近视症的谆谆告诫。
想象一下，索尼公司出品的播放器产品曾一度占据行业的绝对优势，并引领行业的技术标准。柯达公司也曾获得过同样的殊荣——你能想象到的上个世纪能代表美国，甚至国际企业形象的前10家公司，柯达绝对名列其中。
影音播放与索尼，相机胶卷与柯达，都是几乎可以划等号的名词。或许，这两家公司一直以来也是这么定义的。但是，根据莱维特的观点，抱有类似这种观点是致命的，因为，这种观点是站在公司产品的立场来定义产品，而非从用户需要角度定义产品——这就是营销近视症所提出的一个核心思想。
错误的行业定义
有人曾说，莱维特是现代营销领域里程碑式的人物，他至少有两个经典的观点，至今无人能出其左右：营销近视症，以及全球营销。莱维特1959年进入哈佛商学院授课，于1960年在《哈佛商业评论》上发表了“营销近视症”一文。如果说菲利普·科特勒是“现代营销之父”，那么，西奥多·莱维特一定是现代营销的“祖父”，因为，“营销近视症”的发表，对营销学领域销售观念主导的时代，是一次根本性的颠覆。直到1967年，科特勒才出版了其第一版《营销管理》。
事实上，科特勒只能算是一位营销理论整理者，一些有关现代营销的基础理论与框架，都来自其他几位大师，比如里斯与特劳特的“定位理论”、麦卡锡的“4PS”组合，史密斯的“市场细分”，以及后来逐渐加入的舒尔茨的“整合营销”理论，还有大卫·艾克的品牌资产理论等。
1950年代的美国，在经过二战之后，正成为世界经济的引擎，生产了几乎全球一半的商品，工业实力非常雄厚，许多现代管理思想也蓬勃兴起，它们正如哈罗德·孔茨所说的“管理丛林”，争鸣于这个年代。正是在这种背景下，莱维特却看到了繁荣背后的潜在危机，以及危机的根源。
莱维特在“营销近视症”一文中说：“每个重大行业都曾经是增长型行业。但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其它一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。”
莱维特进一步分析：这种失败源于管理层，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。以当时在美国发展已经非常成熟的铁路行业为例，铁路业停止增长，并非客运和货物运输的需求萎缩，也并非对铁路的需求被其它交通工具满足，而是因为铁路自己未能满足这些需求。“铁路公司的管理者任由其它交通工具夺走它们的客户，因为它们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。”莱维特说，“它们之所以错误定义了自己的行业，是因为它们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向，而没有以客户为导向。”——这正是营销近视症的主要症状。
什么是客户导向？
莱维特认为，如果狭隘地定义一个行业，一项产品，或者一系列技术，必然导致早衰。比如，当提到“铁路”时，应该清楚指的是“运输”。“铁路缺乏的不是机会，而是过去成就了这一伟大行业的管理者的想像力和胆识。”莱维特说。因此，他提出：完全以客户为导向的管理方式能够让增长型行业保持增长，甚至是在似乎无机可乘之时——关于这一点，我们不妨看看IBM(微博)多次转型的案例。
任何一个重大行业都有过强劲增长的辉煌历史，并由此曾被冠以“增长型行业”这一称谓。“对每个行业来说，人们往往认为它的实力在于其产品具有明显的无可比拟的优越性。似乎找不到什么产品能有效地代替它。而对于被它成功取代的产品而言，它本身就是一件非常成功的替代品。”莱维特说。然而，这些著名的行业，后来都一个接着一个走入被淘汰的阴影。柯达的例子不正是如此吗？索尼会不会步其后尘？
“它们的成长状况几乎制造了这样一种危险的假象：酒香不怕巷子深。由于这些公司的管理者通过制造出一项优越的产品就成功创立了一家公司，它们继续以该产品而不是以消费产品的人为导向也就不足为奇。”莱维特发现，主导这类企业的经营哲学是：持续的增长就是持续的产品创新和改进。莱维特认为这其实是一种产品导向的经营思维。
相比之下，莱维特认为，真正有营销思维的企业会努力创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务。“它为销售提供的不仅仅是一般产品或者服务，还包括如何提供给客户，以何种形式，何时、在什么情况下，以及在怎样的交易条件下提供。最重要的是，它为销售提供的东西不是由卖方而是由买方决定的。卖方积极听从买方的建议，从而使产品变为营销活动的结果，而不是相反。”莱维特说。
因此，莱维特建议，作为管理层，必须努力摆脱传统方式的束缚。一个公司或者一个行业的目标，太容易被追求大规模全负荷生产的思维所主宰，养成危险、偏狭的产品主导倾向。如果管理者任其自然发展，公司必定会自然而然地认为自己的任务是生产产品和服务，而不是满足客户。“历来断送一家接一家增长型公司命运的，正是自毁性的狭隘产品观念。”莱维特说。
如何建立客户导向
那么，该如何建立有效的客户导向？莱维特建议，在任何情况下，要建立有效的以客户为主导的公司，需要的不仅仅是良好的意愿或推广技巧，还应该涉及人力资源和领导力等这些深层面的问题，这是问题的关键。
莱维特提出，需要从内心感受伟大。“显然，公司得应付生存需求，公司必须适应市场的要求，而且越早越好。但生存仅仅是很一般的愿望。” 莱维特说，“有意义的是英勇地生存，感受主宰商界的兴奋和激动；不仅仅是体验成功的甜蜜，而是要从内心深处感受创业的伟大。没有被强烈的成功愿望所驱使的有魄力的领导，一个公司无法变得伟大。领导者必须具有伟大的远景，能够吸引大量热情的追随者。”
莱维特认为，在商业中，追随者即客户，要产生这些客户，就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。“管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足、创造客户为己任。”莱维特强调，“这种理念必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的员工。否则，公司只是一系列分门别类的部件，没有统一的目标或方向感。”
因此，莱维特提出，公司必须学会以打动客户为目的，通过做一定的事情让客户愿意与自己交易，而不是使自己成为产品或服务的生产者。主要管理人员有不可推卸的责任来创造这种环境、观点、态度和愿望，首要管理者必须制定公司的风格、方向和目标。这就意味着管理者必须准确地知道自己想要到达的目的地，同时让全公司都清楚这一点，并对此热情拥护。
（本文作者所在单位系南开大学商学院）
