凡客：扩张后遗症
享受着追求规模带来的极速快感，背后却是多产品驱动、过于追求物流速度、恶性价格战、人事地震带来的种种隐忧。凡客，这个曾经的中国B2C符号，一夜之间被推到了电商泡沫论的风口浪尖上。
文／陈宇
跑得最快的，不一定是胜利者。从2007年10月创业伊始，便被资本裹挟着快速奔跑，被认为是中国B2C的符号，凡客仅用4年时间便站到了行业的领跑线上。然而，随着凡客IPO推迟、资金链断裂、高管跳槽、被传收购种种不利消息接踵而来，一度形象光鲜的凡客，忽然被推到电商泡沫论的风口浪尖上。似乎在一夜之间，凡客回到了起跑线。
其实，凡客只不过是整个电商行业调整的缩影，略显激进的扩张导致系列问题被放大。
陷入“产品驱动”的误区
凡客初期只有两个品类，衬衫和POLO衫，几乎是战战兢兢地切入了电子商务。那时候的凡客一心只想把这两类产品做好。不过，凡客逐渐发现这个全新市场本身的需求比想象的旺盛得多，进多少卖多少的经营状态让凡客的销售频频超出预期。
2009年，凡客开始尝试帆布鞋。帆布鞋的思路来源于凡客创始人和CEO陈年(微博)的小侄女，她是帆布鞋粉丝，永远穿一双帆布鞋，而且很精心地清洗它。陈年大为触动，决定试水帆布鞋。第一批货，陈年做了5万双帆布鞋，第一天就卖了2万双，5万双鞋居然在一周内卖完了。
到2009年年底，凡客开始尝试多品类，进入2010年，凡客彻底跨界，不再拘泥于衬衫、Polo恤和裤子，而开始卖帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽绒服等等，依然样样热卖。
2010年，陈年去义乌转了一圈，回来和两个员工说“你们去做丝袜吧”，那两个人就开始行动，居然稀里糊涂做成了2010年的畅销品。
从此，凡客走上了一条品类扩张之路。这种SKU(库存量单位)的迅速扩张意外地给2010年的凡客带来了巨大变化和收获。2008、2009年，凡客的复合增长为150%，而2010年则增长了300%。
在经历了用户群和产品激增的刺激后，再保守的商家也会激动起来。这时候，凡客发现，“产品驱动”替代“用户驱动”，已经成为推动自身高速发展的动力。
凡客相信，播下的种子越多，收成就一定会更好。于是，凡客几乎是一发不可收地陷入“产品驱动”的旋涡。
这种本末倒置的营销思路也正符合凡客“销量为王”的“结果论”营销管理文化。当凡客正在享受追求规模带来的极速快感时，残酷的是，凡客的管理文化更加速了这场失控的提前来临。据传，在凡客，有的部门只有销量不断上升的时候，主管会扬眉吐气地给陈年发一封邮件；如果销售势头很猛，那么这个团队在公司“基本横着走”。
沉重的销售目标之下凡客扩大了产品线，一切能增加营收的商品似乎都被纳入了网上柜台。因此凡客的品类扩张也到了惊人的地步，不仅丝袜、面膜、家纺，甚至拖把、电火锅都开始卖。
但是，陷入“产品驱动”误区的凡客“失控”了。用户的增长速度没有超过SKU的增长速度，势必带来某种程度的不平衡，从而造成对市场的误判和对顾客接纳程度的损伤。
凡客的品类不断扩张，SKU最高峰时达到12000个，造成了过多的库存和错误的库存。同时，其他方面的弊端暴露了。比如，产品事业部多为传统服装领域人才，推出的新产品，营销中心和推广中心不一定看好，营销和推广不一定给力，最后销售效果不理想，部门之间相互推卸责任。
加速快跑的凡客的确有很多问题，品类上急速扩充和试错让这家体量快速膨胀的公司感受到了前所未有的压力，问题的核心就是发展速度和能力成长之间的博弈。
自建物流的冲动
物流服务是电子商务企业最易引发投诉的环节。凡客近年发展迅速、业务量不断增大，尤其是要跻身“快时尚”行列，其物流能力更显重要。
其实对凡客而言，物流从来就是一场不曾结束的硬仗。在电商圈泡过的人都懂得，电商并非绝对的“轻资产”模式，如果要仿效PPG那样的烧钱推广又不能掌控供应链命脉的道路，那么必无退路。
事实上，凡客对这一点早有认知。在成立不到半年、资金周转尚不顺畅的时候，凡客便自建第三方物流配送队伍。有了自主物流的底气，凡客随即拿出了“24小时送货”、“30天内包邮费无偿退换”、“当场试穿”等服务。凡客认为，网购衣服客户摸不到也穿不着，物流是整个网购过程中能与客户最近距离接触的一环。自建物流已为凡客赢得了不少良好购物体验的口碑。
自建物流让凡客换来了超过50%的二次购买率，这几乎是电子商务网站平均水平的两倍。但凡客的运营费用却提高了不少。
于是，凡客就产生了大规模扩建物流的冲动。2010年年初，凡客自建了一家名为“如风达”的快递公司。这是继京东商城(微博)投资2000万元成立“上海圆迈快递公司”之后，又一家B2C公司自建物流渠道。
物流投入方面，公开信息显示，凡客在2011年开通了20多个城市，总站点数达到400多个，自建物流部分占总配送量比例的60%～70%。同时，凡客将打造24小时配送圈，以北京、上海、广州等凡客物流中心为核心，300公里内开通24小时配送服务。
大把“烧钱”自建仓储和配送的背后，凡客背上了沉重的物流成本支出。电商对物流的付出并不仅仅在于配送体系、物流基地的建设，事实上，对信息系统、自动化仓储系统、运输管理系统的投入才是真正的“大头”。
一方面，虚胖后的凡客如风达物流，其订单配送量“喂不饱”如风达的运能，不得不接公司以外的快件。另一方面，在凡客的整个营业额上，如风达提供的服务占60%～70%，其余部分凡客还是通过第三方服务来提供。
凡客的招股书显示，其客单价为100元以上，物流成本占30%，每单花费仓储费用2.2美元。在通往美国资本市场的康庄大道上，谁阻碍了凡客的财路？
其实，业内人士称，服装行业并不要求1日到货。按照国外惯例，即使是最优秀的企业，也只是承诺3日到货。将到货时间缩短到1天，使得凡客增加了不少成本，约吃掉毛利润的5%。
恶性价格战误伤品牌
2010年4月，凡客决定做“快时尚、平民时尚”，也即“坚决把价格打到合适的地步，做一个追求性价比的品牌”。
“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-SHIRT我是凡客。”这则韩寒为凡客代言的广告充斥各种媒体。
从2009年夏季开始，凡客连年将大批T恤定价在29元。我国是一个庞大的T恤消费市场，年销量不少于5000万件。市场所有T恤中，30元以下T恤是主流。在北京动物园批发市场、上海七浦路、广州白马市场这些-批市场，一件圆领T恤的成本为4～17元不等，而对于品牌T恤来说，成本带在15～30元。优衣库、凡客和美特斯邦威等的T恤成本大致就在这个区间。
其他主要竞争对手的产品价格上，美特斯
