“打断”也是一种激励
人们通常认为一鼓作气完成一件事情是最高效的。但仔细回想一下日常生活和工作的种种，也许你会发现，这不过是习惯思维导致的误解罢了。
当那部迷得你“神魂颠倒”的电视剧演到关键时刻戛然而止，有没有把你急得到网上翻阅后续剧情介绍？
当手头的工作汇报写到一大半突然被喊去给别的同事帮忙，帮忙完成后第一件事情是不是把汇报赶紧接着做完？而且可以打赌，在给同事帮忙时，你心里惦记着的一定还是那份工作汇报。
如此种种举不胜举。其实，心理学上有个“蔡加尼克效应”，很多时候，当一件工作被打断后，反而更能引发完成它的愿望。
如果你恰好是一位管理者，不妨深究一下，这一心理其实在管理中可有妙用，也许你已经“被迫”运用过，因为太多时候，紧急任务总是超出想象得多。当然，运用这一方法也是有各种限制条件的，比如和员工本人的性格，以及其手头工作的进展程度等都有关系。
一起来关注吧。管理(子 荷)
给个机会跳出来
傅志钢
金六福集团品牌总监
作为金六福的品牌部门，我们团队可谓任重道远，金六福旗下的所有品牌的战略规划、产品线的管理、新品开发和推广等等都是我们部门的活儿。尽管在管理制度上已经完善又完善，但依旧挡不住紧急事情的发生。
4天，收获意外惊喜
有一年夏天，集团准备上市一种新品，按照惯例，新品上市时间是先确定下来的，然后倒推计算出其他前面需要的配套工作的完成时间，换句话说，没有拖延的可能。我们部门负责的是新品封样的确定。
就在大家忙活得正起劲的时候，集团临时决定在某个省份做一个促销活动，必须马上出活动创意和策划案，急需我们部门立刻拿出方案来。这也是个非常重要的活动，没有推脱或延迟的可能。无奈之下，我们只好暂时搁置了新品封样，投入到新的公关活动上，大概用了4天的时间，终于完成。
让我意想不到的是，正是这4天，造就了一个冷却的机会，之前我们曾在新品封样的一些细节之处反复纠结，比如在防伪铆钉的问题上一直没找到满意的方案，几乎就要做妥协了。但就是这4天里，团队里有人触动了灵感，最终实现效果相当不错，时间上也如期完成。
其实创意的事情，常常有个过程。有时候当把脑子清空，置身事外时，可能突然就能有个让自己惊喜的念头跳出来，其实那被打断的4天，恰恰给了我们这个跳出来的机会，能以另外一种方式来审视之前的问题。
从那儿以后我开始主动运用这种“打断法”。当工作陷入千头万绪状态时，我会有意让大家去尝试新的事情，比如把本来安排在下周或更远的工作提前到现在来做。当然，无论打断与否，不能忘记自己的目标是什么，终究要把事情做好才是关键。
潜能是需要激活的
这种“打断”所产生的激励，我个人也有深刻体会。
就在前段时间，我正埋头于我们集团一个广告片的拍摄工作，突然接到上司电话，长沙有个新品上市发布会，原本是他要去出席的，但因他临时有急事需要我代替。这时距离这个新品发布会只有不到一整天的时间，而我拍广告片的所有行程计划都已经安排好，去广州的机票都订好了。更要命的是，去参加这个发布会，我需要代替上司对客户做介绍，而当时我对要讲的东西一点儿准备都没有。
匆匆改签了机票，我于当天晚上10点赶到长沙，一落脚就立刻为第二天做准备。为了把我们最好的一面传达给客户，我重新整理了自己的思路，一直写到凌晨4点，做了70多页PPT。第二天的发布会上，我的介绍效果非常好。
这个紧急事件让我重新挑战了自己一次。那短短的不到一天的时间里，让我知道了如何更好地和客户沟通，形成了一个具体方案，而且那个方案可能对我们全国其他区域都有很大帮助。
有时候人一定要找到一种方式才能激活自己的某种潜能。那天晚上我只睡了4个小时，但是睡得非常香。而后来，那被打断的电视广告的拍摄，也如期完成了。
适当地调整考核指标，给员工布置任务时预留一些时间，让他们更从容应对突发事件。也让他们知道随时都可能接到新任务，更有紧迫感，从而更有效率地完成手头现有工作。
组织分享和交流，告诉员工紧急处理的工作给组织带来了哪些帮助，分享大家的方法。
打断时间通常不宜过长，也不要让打断成为一种惯性，太过频繁就会丧失激励功能。
学会协调更多资源，当突发事情时帮助员工推进工作，比如在内部增加人手帮忙，在外部寻求帮助，尽量完善员工作业的平台。管理
勒住成就欲
盖龙佳
东软集团华北大区人力资源总监
“打断式激励”如果发挥得好，能让被打断的员工期待获得更多的任务。在软件里，这称为多线程工作。我们总是认为工作中一心一意是最好的，但多线程工作并不代表不专心，针对其中的单一任务也是一心一意的。我们团队中，对多线程工作的运用非常多。
但是，给我印象最深刻的，还是打断式激励对于领导力的应用，这来自我的亲身体会。
新管理者的烦恼
2008年时，我被任命为集团的人力资源总监，分管东软一个城市的人力资源平台。那是我第一次成为团队负责人。
在此之前，我的工作作风属于非常激情的那种，冲劲儿很强，愿意迎接挑战。在成为一个团队管理者之后，也保留了这种风格，当时我在一些社会团体中还担任职务，资源也比较广，很多事情都冲在前面，经常觉得这个工作我更擅长做就赶紧去做了。
但是，我渐渐地发现，自己越来越累了，以前只要把自己的那摊活儿想明白就行，现在不一样了，还要想团队的活儿，想各个部门之间的协调等等。而且所有和我们部门有关的工作，无论部门内部还是外部，都只认我一个人。任何事情非要找到我才去办。不过很长一段时间里，我自己也觉得不找我不对，否则就成了所谓“隔着锅台上炕”么。
接下来有一次，我收到团队员工做的调研报告，关于人才结构的。做得非常好，几乎不需要修正。我所需要做的，只是转给公司相关更高层领导。这让我突然找不到自己的价值了，也猛然明白，我的同事们，他们为什么不能再往前走一步呢？正如我自己一直提倡的那样：做HR要睁眼看世界，要和业务单元结合，和整个人才市场的动态结合。其实他们可以往前走，但我的光芒太强很容易掩盖整个团队的能力。而且我一个人往前走，虽然似乎走得很快，但是不能持久的。
打断自己，才能走得更远
就在那段时间，我也看到一篇文章《勒住你的成就欲》。实际上对管理者来说，勒住自己的成就欲就是一种打断。顿悟之后我开始“撤”，团队的员工越来越往前走，这样让他们更有责任感，更成熟，他们的能量不断释放，有些还兼任了业务单元的人力资源主管，不断受到认可。
而这个过程对我来说也是一种激励。当我的团队更成熟，我的欲望也就更高，因为我发现自己还能迎接更多事情。以往陷在就事看事之中，而一旦从中解脱，可以看到更大的格局，比如整个大区域里人才结构的选择，创新的渠道，云计算下人才的获取和发展等等。我思考的远比以往更多。
2011年年初，我离开了原来的岗位，开始负责东软整个华北区的人力资源事务。之前的经历于我而言收获颇多，打断式激励在领导力里的应用的确效果不错，尤其是对新任的管理者。
打断的那个点很关键，打断前后必须有传承关系，如果是两场电影之间插广告，插100个都没人关心，但电视剧就不同。还有，千万不要在员工还没进入状态时就去打断。
目标群体是否能接受这种方法也非常重要，内驱力比较高，自我成就欲很强的人比较适合，否则坚决不能使用。
量上也要把握，过犹不及，虽然很难量化到底多少是最合适的。有个比较简单的方法，就是跟踪，拿结果说话，看绩效。结果好可能就证明是适合的。管理
为什么人们通常会有不撞南墙不回头、不到长城就“非好汉”的情结？这是有心理学依据的。那么主管该如何充分利用这一心理特点，通过有效的激励实现更高的团队绩效？
一鼓作气才高效吗？
文 / 晓 庄
实验：未完成的工作更难忘
女心理学家布鲁纳
