作为管理者，你确定你理解了公司的核心业务吗？或者，是否考虑过改变？
文 / 胡 山
2012年新年的第一个大新闻：著名的柯达公司在一手准备破产的同时，着手实施向数码型企业转型。相信这条新闻足以让许多熟悉柯达的人士大跌眼镜：怎么在数码技术已如日中天的今天，柯达才对市场有这样的判断，未免也太晚了吧？可能的解释是，对这样一家从事多年影像产品，甚至一度领导行业的百年企业而言，转型是一件极其费时的事儿。不过，不管怎样，资本市场还是对柯达转型的姿态投了赞成票——就在信息发布的当日，柯达股价大幅飙升50%，尽管，柯达目前股价仍未脱离1美元以下的“危险区”。
和柯达情况有些类似，但命运稍好的另外两家企业是柯尼卡美能达，以及富士胶片。他们在这几年的市场表现也远不如其他几家同行，比如佳能和尼康，虽然他们的出身背景非常相似。问题出在哪里？来自贝恩公司的克里斯·祖克(Chris Zook)和来自eVolution公司的詹姆斯·艾伦(James Allen)提供了一个非常有价值的分析思路：关于如何定义与再定义公司的核心业务。
确定核心业务是第一步
祖克和艾伦在2001年出版了《回归核心》一书(英文名：Profit from the Core)，该书一出版，即受到业界大力追捧。在这本书中，祖克和艾伦提出，对业务范围和核心业务进行清晰的定义是企业成长战略关键的第一步。最大的威胁在于定义业务范围时所犯的错误，这种错误可能导致企业过早地脱离核心业务，投资于不该投资的业务领域，从而使原先的核心业务处于危险境地。
祖克和艾伦认为，经营发展战略都始于对核心业务范围的界定。正确的企业决策，必须对它的核心业务、相邻业务以及未来的竞争和经济前景有明确的定义。相邻业务与核心业务的相关程度是在核心业务边界确定进攻和防守策略的关键所在，而核心业务的相邻业务是企业扩张最有前途的领域。因为在这个领域发展，可以利用核心业务的能力，而且对保护核心顾客是非常重要的。
祖克和艾伦将核心业务界定为产品、顾客和技术的结合体，并认为在此基础上企业可以建立起公司的竞争优势。因此，需要正确无误地理解核心顾客和产品，因为它们将会成为公司的主要利润来源，或实际上已经创造了大部分的利润。在此基础上，再考察一下与核心业务有关的相邻业务，对不同的细分市场，按优先次序分配资源。祖克和艾伦发现，最关键的战略决策一般都是围绕核心业务和与核心业务紧密相连业务的。
核心业务范围的界定，将帮助企业明确哪些是属于核心业务范围，哪些是核心业务的相邻业务，这样有助于避免在业务范围之外投资，从而最终增加市场份额，也有助于与竞争者进行利润比较。祖克和艾伦一再强调，一个强大的核心业务要能够支持一个成长战略，需要确定什么属于业务范围和什么不属于业务范围。
那么，核心业务是一成不变的吗？并非如此。祖克和艾伦认为，核心业务本身在一定条件下会遭受冲击，比如技术革新、用户需求变化、新的经营模式产生并迅速抢占市场份额等，因此，需要对公司的核心业务进行根本性的再定义，即便现有的核心业务曾经并且依然是公司的主要利润来源。
当公司在战略管理和成长周期上存在极具破坏性的不协调，这些公司同样需要对其核心业务的基本面进行再定义。然而，总有一些公司未能意识到这个问题的存在，或者即便认识到了，依然在继续套用以前的商业模式进行业务扩张。这类公司非常常见，在一条错误的道路上越走越远。
何时需要再定义核心业务
现在来分析柯达的案例：从某种程度上说，从事渠道(柯达冲印业务)可能一开始就将这家公司引上了一个错误的道路(富士和柯尼卡美能达也是如此)。尽管渠道曾经给这几家公司带来了极其客观的利润。因为，成像技术与设备提供、打印服务提供，完全是两个不同的领域：一个是提供设备，而另外一个是提供服务。如果将核心业务定义在前者，那么柯达的方向应该是数码型企业，也就是1月初公布的这个方向。而如果是后者，显然，柯达转向做渠道，提供打印与成像服务更符合其商业逻辑——事实上，柯达一直在两种定义中摇摆不定，以至于错失良机。
对柯达而言，渠道业务显然已经是柯达公司的重头，已在这些年的投入中有意无意发展成为公司的核心业务。而在数码领域，由于日本同行的领先优势，柯达可能很难再领导行业发展了。现在的问题是，如果将核心业务重新定义为数码型企业，是否合适？或者，是否在渠道的基础上，重新定义核心业务更为合适？如果借助祖克和艾伦的观点，后者更符合柯达的商业逻辑——如果这么理解的话，不难推测，柯达此次进行的转型，可能胜算不大。
那么，该何时进行核心业务再定义？以及如何进行再定义？祖克和艾伦认为需要警惕以下预警信号：
低档次产品的市场份额受到侵袭。即克里斯坦森所说的“创新者的窘境”，见本刊上期同栏目文章。那些被行业领导者预期为最低利润来源的顾客群体，反倒被后来的行业追随者充分关注，变成了利润的主要来源。
消费者细分受到侵蚀。顾客流失率在不断提高，而流失率或忠诚度的衡量反映了顾客的实际行动，揭示了顾客的真实满意度。
细分群体受到侵蚀。新的竞争者带着既定的目标和高级运作模型出现，对那些服务不周到的薄弱的顾客细分群体基础进行袭击。
传统业务界限被侵蚀。当传统业务范围突然消失，参与争夺一席之地的企业的数量翻了一倍甚至更多，就是一个预警信号。
祖克和艾伦提到，因为大部分经理人以前从未做过核心业务再定义之类的事情，因而公司相应地承担了更高的风险。对此，他们提出了如下建议：首先，没有一套清晰的、管理层已经取得共识的战略性指导原则的时候，不要进行核心业务转型。其次，经济变革会产生什么影响？如何在市场中定义才能获得最大竞争优势？对这些问题没有形成一个统一认识之前，不要进行核心业务的再定义。其三，探索所有的既能满足与原有核心业务整合的需要，又能满足一个独立实体可能达到的速度要求的结构性方案。其四，从业务再定义工作一开始，就要对管理层能力和管理过程全力投资。最后，对再定义过程中固有的不确定性要有所认识，这种不确定性要求管理者对核心业务再定义要再三斟酌，因为再定义或许需要防御性策略和诊断技术，以便不断对“战略指标”进行测量，并在途中进行修正。管理
