中国市场日益呈现出高饱和度的新局面，以及外资企业不断摸索在华的商业模式，这是当前困扰外资巨头的两大主要难题
□林瑞明
2011年10月，沃尔玛在中国相继遭遇“绿色猪肉”产品风波及其带来的高层变动人事风波。这一风波并非孤立现象，而是2011年跨国零售巨头换帅高潮的最新插曲，反映了外资零售企业作为整体在中国市场遇到的困境。
“换帅门”频现
重庆“绿色猪肉”事件掀起沃尔玛新一轮的产品和人事风波。产品风波：2011年10月，沃尔玛在重庆受罚，引起媒体广泛关注。10月9日，重庆工商部门针对沃尔玛在渝企业以普通猪肉冒充绿色猪肉、以虚假的商品欺诈消费者等违法行为，依法对涉案门店没收违法所得，并处罚款269万元。
同时，因“涉嫌生产、销售伪劣产品罪”，逮捕沃尔玛员工2人，刑拘25人，监视居住7人，取保候审3人。此外，沃尔玛13家门店被勒令停业整顿15天，沃尔玛将因此损失上亿元销售额。
人事风波：“绿色猪肉”事件后不到一周，沃尔玛中国爆出重大人事变动。10月17日，沃尔玛宣布中国总裁兼首席执行官陈耀昌辞职，同时沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲暂时兼任沃尔玛中国临时总裁兼首席执行官。尽管沃尔玛宣称陈耀昌因个人原因辞职，但业界广泛认为“绿色猪肉”事件是陈离职的导火索。
人事动荡的沃尔玛并不孤单，2011年跨国零售巨头在中国集体经历了“换帅门”。根据2011年10月21日中国连锁经营协会公布的检测信息显示，2011年中国零售市场中，包括Tesco、家乐福、麦德龙、沃尔玛四大全球零售巨头，相继对中国区“一把手”进行了更换。
媒体和公众普遍认为，跨国零售巨头在中国频繁“换帅”与其经营业绩不佳、公众事件频发等不无关系。
资料图片。“换帅门”的背后
新局面
中国零售市场日益呈现出高饱和度和高竞争度的特征。多年来高速增长的GDP带动了中国零售市场的火热。2010年中国GDP增长率高达10.3%，2011年可能介于9%-10%。中国的零售市场规模为2.1万亿美元，大致相当于美国零售市场的50%，零售增长率在2009-2010年保持在15%。“十二五规划”宣布推动大规模资源转移，促进国内消费，消费支出每年可能因此再增加1000亿美元。
但另一方面，本土及外资零售企业持续不断的快速扩张，造成中国零售市场、尤其是一线城市市场高度饱和且竞争激烈。中国加入WTO以后，零售行业于2004年12月11日度过了三年过渡期。此后，跨国零售企业加快了中国一二线城市的扩张步伐，近年来沿海发达地区、特大型中心城市，以及省会城市商业零售业竞争日趋白热化；北京、上海等一线城市基本饱和，泡沫程度非常大。
目前，中外零售企业的主要扩张目标已转向一线城市的郊区和二线、三线、四线城市，甚至农村地区。中国零售市场的这一特征在最新一期科尔尼全球零售发展指数的榜单上得到了充分体现。在2011年指数榜上，中国从2010年的榜首位置滑落到第6位，是前10名中下滑最快的市场，其中市场饱和度方面的低评分是排名下滑的重要原因。
高竞争度的一个突出表现，在于人才的激烈竞争以及随之而来的零售商在管理上的隐患。中国零售市场的火热导致行业人才流动和流失率升高，而缺乏人才会导致零售商的门店内员工素质良莠不齐，企业管控难度加大。今年出现“换帅门”的跨国零售四巨头无一例外是近两年门店扩张速度居前的企业，因而更加饱受人才匮乏之苦。
老问题
与此同时，跨国零售巨头自进入中国市场之日起就开始面临的“本土化”难题，并没有因为十多年的经营而找到有效的解决方案。在“本土化”的问题上，沃尔玛和家乐福曾是两个极端的典型。
近两年，为了克服各自模式的弊端，家乐福和沃尔玛都进行了向对方模式靠拢的变革，反而带来了新的问题。
某种程度上说，2011年跨国零售巨头的频繁换帅，也是对其过往在华经营模式的一种反思，表明各跨国巨头仍然在寻找和摸索更合理的在华商业模式。
外资零售业变革在即
沃尔玛最近遭遇的“绿色猪肉”事件和人事风波，并非孤立现象，而是2011年跨国零售巨头换帅高潮的最新插曲，反映了外资零售企业作为整体在中国市场遇到的困境。
一方面，通过中外企业多年的高速扩张与相互竞争，中国零售市场呈现出高饱和度的特点，人才争夺激烈(新局面)。
另一方面，跨国零售巨头尚没有确定出清晰成熟的中国市场商业模式(老问题)。
在新局面、老问题并存的情况下，扩张最快的外资零售企业最容易遇到人才招聘的断层和内部培训、监督管理方面的漏洞，从而导致包括产品危机、价格欺诈等在内的道德风险与公共危机。这些危机又往往以“换帅”作为收场，以否定刚做出的商业模式变革作为终结，反过来进一步印证了跨国巨头们在中国市场寻找最佳模式的彷徨和无奈。
针对中国市场日渐饱和的新局面，跨国企业不应也不能放弃对中国市场的投资。
长远来看，中国零售市场仍然极具发展前景，是跨国零售巨头进行全球资源战略配置的重要一环。
在具体的投资策略上，可以考虑更多元化、多渠道地实现扩张。例如，将新开店的选址重心转到二线、三线城市，甚至以下地区。其次，留意高饱和度的市场条件下出现的行业整合与并购机会。再次，充分利用新兴的网购渠道和电子商务平台。
针对中国市场商业模式未定的老问题，跨国企业还是应该继续在实践中摸索，找到适度本土化的平衡点。
首先，本土化策略是贴近中国市场、更好地为本土消费者服务的必然要求。但同时，不能因为组织运营上的本土化而摒弃外资零售巨头作为跨国企业所应当具有的传统文化和核心价值观。另外，换帅并不是解决问题的最好和最后方式；人事风波之后，确定合理的在华商业模式仍然是当务之急。
(中国三星经济研究院特供)
