虽然这三个外来的“空降兵”个性迥异，但他们共同的策略是让惠普的版图愈来愈大，直到不堪重负。
如果进行一个“最爱用外部CEO的跨国IT公司”评选，惠普(微博)一定名列前茅。从卡莉•菲奥莉娜，到马克•赫德，再到刚刚离任的李艾科，惠普的董事会似乎更愿意用外来的和尚念经。
根据物理学中力的合成原理，他们终于通过12年的时间把惠普拉离原来的轨道，拉上了一条前途未知的崎岖小路。
张狂女商人卡莉：催肥惠普
即使是一段破碎的感情也有一段美好的开始。
惠普和卡莉在1999年一见钟情，当时卡莉刚刚摘得《财富》杂志“全美50位商界女强人”排名桂冠，凭借惠普之名，卡莉这个名字很快像摇滚歌星一样家喻户晓。
在几年之后的一次演讲中，卡莉曾经表示：“来公司之后，我非常清楚新的趋势是什么，科技产业正处于变革的时代。在我们参与竞争的计算机时代，产品之间兼容运行成为必须，在这种情况下，解决方案至关重要。”
那时，随着郭士纳的IBM以服务为导向转型的成功，计算机服务领域大有作为得到佐证。卡莉决定重塑惠普。惠普公司为此成立互联网事业部，以电子商务为企业中心策略，整合公司原有的软硬件和服务。
“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”尽管惠普公司在所处身的几个领域中面临不同的竞争对手，但真正与其全面交锋的只有IBM一家公司。而且如果单是依靠自身的力量，在可以预见的未来，惠普几乎没有希望超过IBM。2000年，后者的市值达到2000亿美元，年收入达880亿美元，这两项都几乎是惠普的两倍。
郭士纳是IBM的天使，却是卡莉和惠普的魔鬼。
并购成为惠普做大的唯一选择，而接下来的任务就是看看谁是合适的收购对象。2000年，惠普开始与普华永道的咨询部门进行接触。
卡莉的如意算盘是以180亿美元将普华永道31000名咨询顾问收编，与惠普原有的6000名顾问合力打造惠普的未来。惠普甚至打算收购苹果。但是他们很快又否定了这个方案。
到现在为止，惠普似乎还走在原来预定的道路上，但形势却已急转直下。
卡莉的最终决定是收购当时PC市场排名第三的康柏公司，卡莉给出的理由是用来扩充惠普多元化的运营规模。卡莉当时更为看重的是并购过来的康柏IT服务部门。因为并购前的康柏在IT咨询服务业务收入的比例曾达到33%，4万名咨询顾问的综合能力并不逊色于当日的普华永道，一旦合并后，新公司组成的服务部门咨询顾问人数是6.5万，而IBM的全球服务专才也不过15万人。
但从日后的发展来看，这个决定并没有达到应有的效果。
现在并不为人所熟知的康柏公司在当时是个让人尊敬的名字，PC投放量一度超过IBM，成为PC产业王者。很多IT企业的领军人物如刚接任苹果CEO的库克等都有在这家公司的工作经验。1998年，顺风顺水的康柏收购了美国数据公司DEC等多次大规模并购，消化不良，又赶上互联网泡沫，股价暴跌了60%以上。正需要新的突破点的惠普和康柏一拍即合。
经过初步的试探性接触后，2001年7月19日，卡莉正式向董事会提出并购康柏的计划。
纸面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jornada被市场好评更多的康柏iPAQ取代；在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的网络服务器上亏损1亿美元，而在自己设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软(微博)的合作更为融洽，另一家则和英特尔(微博)关系更佳……
而卡莉的另一个盘算是，与戴尔(微博)高度依赖电脑利润不同，惠普可以通过打印机、服务器乃至消费电子产品保持利润，打一场持久战。依靠收购，卡莉试图将惠普打造为一个技术解决方案商，不仅像IBM一样提供服务，还像戴尔一样销售电脑，像EMC一样提供存储设备，像升阳一样提供网络服务器，像三星(微博)一样销售纯平电视、MP3播放器等消费电子产品。她希望，惠普能“在我们所在的各个产品领域，各个地域，各个客户群取得领先。”
但这个宏大的梦想首先意味着巨大的风险。2001年7月底，当惠普雇用高盛担任财务顾问，对方的第一反应是：“你们真的确定要做这个？”高盛预测，这一消息宣布后，惠普股价将瞬间下跌10%到15%。
事实证明高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38%。
在评估之后，卡莉还是决定收购康柏。2002年3月惠普完成对康柏190亿美元的收购。同年6月，IBM以仅仅35亿美元收购了普华永道的咨询业务。
在这一刻，惠普向左，IBM向右。时至今日，IBM已成为高端咨询业务方面的强手，而惠普在这方面仍然薄弱，不能不说是当日一招错棋拖的后腿。
把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误。蛇吞象引发严重消化不良，惠普合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标。倒是惠普的影像和打印业务使惠普保持了令人尊敬的名声。
这场堪称奢华的收购使惠普的员工总数增长了两倍，超过30万，即使已经裁员超过10万人。它现在是一家不折不扣的巨无霸企业，但速度却异常缓慢。
卡莉在任的20个财务季度中，7次利润未达华尔街预期，公司股价在这一过程中下跌了55%。虽然属意提升PC业务的竞争力而收购康柏，但百经波折的大交易让其PC业务的利润率跌至0.9%。
2005年，强硬的卡莉终于为此离职，带着高达4500万美元的补偿金卷铺盖走人。
赫德：“成本杀手”与“收购达人”
2004年底，当联想宣布收购IBM的PC业务时，便有人断言惠普也会步IBM后尘，华尔街的股票分析精英曾经建议惠普也卖掉看似不赚钱的PC业务。
来自NCR的马克•赫德走马上任，这个任命被分析师认为是惠普委婉地拒绝了分拆。这和赫德的简历有关。他老东家NCR公司是一家只有60亿美元规模的小企业，但却具有典型的业务综合性特征，包括高端服务器、软件、桌面设备、外围设备和咨询服务。所有这些，几乎都可以在惠普找到“加大码”的同类项。
赫德将自己在NCR公司赖以成名的削减成本搬到了惠普，大量裁员、压缩部门、减少研发投入(在马克•赫德离职时，惠普的研发投资只有收入的3%，远远低于其他的IT企业，更不要说是创新型的互联网企业)，而对职能部门的成本削减工作，甚至精确到办公室的租金上……
赫德削减成本策略非常奏效，例如赫德上任后的2006年第一财季，惠普公司的收入只增长不过6%，利润却比前一年增加了30%。
削减成本，提高效率，在赫德的整合下，康柏的收购效用终于开始显现出来。2006年起，惠普进入良性和快速发展。该年，惠普以917亿美元营收和6%增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年实现运营利润74亿美元，同比增幅32%。到2008年第一季度，惠普PC出货1297.9万台，占据18.3%的市场份额，连续七个季度压倒戴尔，坐稳全球第一大PC厂商的宝座。
而事实证明，虽然PC部门带来了高市场份额，但PC市场的低利润让惠普并没有从PC部门得到太多的实际收益。事实上，在2008年的时候PC已经不是值得留恋的战场。PC利润持续降低，这主要是英特尔和微软从个人电脑获得的利润远比PC厂商要高得多。而且苹果的发展势头非常强劲。这时，赫德重提向IBM学习，捡起转型IT服务的老战略，但和IBM的瘦身计划相反，惠普依然采用了收购的模式。
他曾说过：“一个企业三分之二的利润增长来自收购，25%来自公司对竞争对手的胜利，还有剩下的10%来自新的创意。”
为了让公司“三分之二的的利润增长”有着落，赫德在上任以后立即着手开始为惠普寻找合适的对象，人们戏称赫德和卡莉终于有了相似的地方
