发件地：京津
“总部经济”起家，擅长服务企业客户，项目物流经验丰富，经历多次转型，最终聚焦B2C。
宅急送冲刺B2C
几经波折的宅急送，能抓住电商的“第二春”吗？
文 | 袭祥德
北京空港物流园，宅急送总部二层，穿过一排格子间便到了总裁陈显宝(微博)的办公室。进门是一口方鼎，“问鼎中原”几个大字在黑色漆面下十分耀眼。
“问鼎中原就是问鼎全国了嘛！”陈显宝面露微笑。
不过，实际情况却是，这家成立于1993年的企业2010年营业收入仅20亿元，远逊于同一时期成立的顺丰(2010年营业额约120亿元)，乃至后起的申通、圆通等快递企业。
现实的巨大落差与4年前宅急送爆发的转型危机直接相关。那次激进转型导致宅急送巨额亏损、大幅裁员、兄弟分道扬镳。内乱之后，大哥陈显宝取代三弟陈平掌舵宅急送，解决危机，徐图发展。
在华北，宅急送称得上是一家历经坎坷的企业，也是这一区域颇具代表性的快递商，早年即声名鹊起，“南有顺丰，东有申通，北有宅急送”在物流界广为人知。
华北物流企业多盘踞京津，初以送花、搬家、货代起家，后倚靠跨国公司、国有企业总部所在地优势，发展B2B项目物流，逐渐将网络扩大至全国，业务实现多元化。它们不似顺丰专注，不似“四通一达”凌厉，业务多走中间路线，在成长基因中综合物流特征明显。
不同于华南物流较早复制国外先进理念与模式，华北物流企业走的其实是一条摸着石头过河的道路。尤其是近年向快递业的转型中，宅急送不得不多线作战，不断定义企业战略并推进转型。
与此相似的还有大田集团，也是一家以综合物流为特点的企业。2007年大田将快递业务打包出售给了FedEx，将业务重点定位于综合物流，与宅急送做出了相反的抉择，但近年来的发展也未达到预期。
与大田相比，宅急送的发展之路更为曲折。从最初做个人客户，到进军企业客户，进而做综合物流和C2C，宅急送试图抓住每一个机会，但又始终找不到未来的归宿。在战略与管理的两难中，2008年前任总裁兼创始人陈平痛下决心，希望毕其功于一役，却给企业带来前所未有的危机。
“转型是一个渐进的过程，任何转型如同革命往往代价是很大的。”陈显宝告诉《中国企业家》，动荡过后宅急送的业务、商誉、管理都受到了创伤，3年时间宅急送一直在补课，从硬件、软件、管理方面重塑一家现代快递企业的内涵与形象。
今年8月30日，在经过IBM对其战略与文化的全面梳理后，宅急送召开新闻发布会，正式向外界宣布未来的发展战略
