文/ C.K. Prahalad and Hrishi Bhattacharyya
编译/ 王梦菲
许多跨国公司的商业模式都已不再有效。聪明的公司纷纷开始整合定制化、胜任力和套利三大要素，来形成更佳的组织形式
在高增长的1992-2007年间，商业全球化以前所未有的速度发展。而如今，后金融危机时代的全球市场陷入了长期失业和反贸易学说困境，一些观察家开始怀疑是否应该给全球化按下暂停键。然而，跨国公司的切身体验却截然相反。对他们而言，全球化的速度还不够快。工业化国家的GDP停滞不前，消费需求的增长仍集中在中国、印度、俄罗斯、巴西和其他新兴市场。昨日全球10亿的消费者数量如今已经又增长了40余亿。这些消费者分布在更广大的地理区域，其中3/4刚刚进入消费市场，他们需要跨国公司提供的基础设施、产品和服务。由此观之，问题不在于全球化，而在于当前的公司机构如何回应这一新的需求。
致命的取舍
目前流行的公司经营模式自市场集中于美国、欧洲和日本三足鼎立的旧工业世界起就不曾改变，已经无法很好地应对全球消费市场的结构变化。依循这样的组织结构，公司在制定全球战略时仍会考虑过去才有的取舍和限制，而事实上这些取舍和限制已经不再重要。
最常见也是最致命的取舍就是如何平衡中央集权和地方分权的经营模式。很多公司都默认这样的假设：如果想要获得规模经济的全部好处，统一全球公司的共同价值观、质量标准和品牌身份，那么就必须将知识产权和创新能力集中在本国。公司必须保证全球各地的产品和服务都符合公司的统一理念，承认自己无法完全满足多样化需求和各新兴市场消费者的需求。或者，如果公司希望布局消费市场当地的销售系统，获得能够快速响应的供应链，降低新兴市场管理的成本，那么就必须下放权力，以松散的形式经营，将贴牌和产品生产网交给外围企业，接受不同的权衡取舍
