化解家族企业的矛盾，既需要用好家族治理的办法，又要用好股权激励
文/茅理翔
实际上，迅捷集团爆发的这场矛盾才仅仅是个开始。想要完全用现代企业的管理手段来解决家族企业问题，是非常困难的。所以，化解家族企业的矛盾，既需要用好家族治理的办法，又要用好股权激励。
关于多子女的接班问题，有一些可遵循的基本原则。第一就是要选对接班人，而且接班人必须控股。对于其他子女，可以用现金，或者扶植创业的方式来予以平衡。第二，对于一时无法确定合适接班人的家族企业，企业创始人可为子女多备几个“摊子”，开始时各就其位，分权共治，通过经营治理的历练挑选出最适合的接班人。对于其他子女而言，这也是一种更公平的选拔模式。
按照我的口袋理论，家族企业交接班有三条需要遵循的原则。
首先，所有家族企业成员的股权必须明晰。这一点，董事长徐兴邦称得上明智。但其他两条原则，他就没有很好地把握。
其次，如果多子女中存在两个及以上的“强人”，一定要将其分开培养。案例中徐家三个子女，接班人徐鹏和脾气火爆的女儿徐婕都属于这种人格类型。因此，从一开始就应该避免让两人都进入迅捷公司的决策体系。
此外，最重要的一条原则就是，必须保证接班人的控股地位。尤其当家族成员面临分裂时，切不可留下50%对50%局面的可能性。案例中矛盾爆发的导火索就在于，徐兴邦在股权分配的时候没有考虑到这个问题。或许最初是出于平衡关系的考虑，但他至少可以为自己多保留一些股权，即使只是1%，这个矛盾也将不复存在。
针对迅捷集团和徐鹏面临的问题，可从如下方面来着手解决。
第一个办法，如果女儿徐婕能够理解并支持总经理徐鹏的决策，那自然最好；但如果她坚持反对公司的改革措施，徐兴邦可以考虑劝说女儿离开迅捷，并帮助其独立经营一家电子商务公司。这个过程中，仍然保证她15%的股权不受影响，同时通过提供创业启动资金的方式，回购她对迅捷品牌所有权享有的权力。
第二，从次子徐凯的个性来看，并不适合劝其离开迅捷另立门户，但如果他自己主动提出来，同样可参考女儿徐婕的解决方式。对于徐凯，最理想的处理方式是，留下股份留下人。其职责可根据公司业务适当调整，如改为专门负责管理迅捷OEM工厂和质量控制等传统业务，与此同时，增设两个能力突出的非家族经理人予以辅佐。这样既保持了他的名分和股权，也符合迅捷公司化治理的要求。
最后，徐鹏需要尽量争取母亲王春梅支持。眼下的关口，获得母亲的支持很关键，至少能保证管理改革顺利推进。但由于母亲与女儿与生俱来的亲密感，她可能会保持中立。从这个角度来看，母亲的股权问题日后仍然需要彻底解决。比较可行的解决方案有两种。一是，母亲将其15%股权的表决权，按照1:1:1的比例平均分配给三个子女，但所有权仍然属于自己。美国福特公司采取的就是这种方式。其二，母亲也可以更加彻底，将自己的股权完全分配给三个子女，自己只保留股票分红，直至终老。
在当前矛盾激化的情况下，这些都是比较可行的解决办法，最核心的接班人控股的问题，可在这次矛盾平息之后再来解决。如果非要在当前矛盾爆发的时候强行推进，最直接的后果就是导致家族彻底分裂。（作者系方太集团董事长、宁波家业长青接班人学院院长）
