在O2O时代，如果我们能把用户获取成本降到足够低，并让用户时刻想着我们，那我们吃掉车主背后这10万亿市场，就变得非常有戏。——微车CEO徐磊如是说。
徐磊眼里的这10万亿市场并不是现成的摆在线上或线下等他去“掠夺”，而是要等他去突破边界的去创造。这也是徐磊不止一次的给我们iDoNews 专栏编辑提到：互联网的终极需求就是创造新消费。
关联经济一直在互联网上被运用的惟妙惟肖，近两年来最典型的掘墓者就是微信，它既没有完全顶替运营商的业务(短信还在，只是发的少了)，也没有增加用户的通信费用，只是在两者的基础上拓展了一块原本没有想像到的新生消费空间。
比如说，微信利用自身的高活跃度，「顺带」把游戏、支付等业务在「不知不觉中」给做了起来，它的主营业务至今仍是免费。
对微信而言，至少突破了传统运营商的两个天花板：
1.让用户发短消息的总数量，由原来的有限变为相对无限;2.用户不再视微信为一款交流工具，而是另一种生活方式。
徐磊说，目前国内车主的总量是一个亿，无论是在保养、维修、车险等都是有限的，都是在跟传统4S店在抢生意，在总规模不变的情况下，抢得越多，意味着获客成本就越高，远不如自己切开一个口子，把车主所需要的服务进行垂直整合，「让我的用户能时刻想起我」，那我的商业地基就基本完工。
所以微车从2013年成立至今，主要做了三件事：
1.从查询车主的相关违章、贴条、摇号等提醒服务入手，低成本快速获取用户;
2.接入车险、救援、代驾等关联服务，提高用户粘性;
3.与线下油站合作，提高用户活跃度。
在徐磊看来，单纯的提醒服务有优势也有弊端，优势是它天生的粘性很好，用户只要安装上，就基本不会卸载，对它有较强的依赖度;弊端是，提醒服务跟活跃度背道而驰。也就是说，「你提醒的越好，用户就越不需要想起你」。
最重要的是，提醒服务虽然精准度高、转化效率快，很又很难形成业务规模，而提高业务规模的前提是要有一个很好的活跃度才行。
因此，提高用户的活跃度是微车在2015年的业务重心，也就是与线下的加油站展开合作。
当我们试图去追问微车为什么会「先从线下加油站切入」的时候，已然隐约看到了徐磊所言的车主背后那约有10万亿的市场蓝图和构想。
上文提到，微车自成立以来做了3件重要的事，其中前2件都各在一年之中基本渗透，目前在做的与线下油站合作这事，很可能会是微车要持续两年甚至更久来啃的一块硬骨头。
首先，微车在极力培养用户的手机支付习惯。用徐磊的原话说就是：「任何一个脱离了手机以外的东西，其实便捷程度都会不如手机」。
其次，油站「乐意采用价格歧视来获取远程客户」。就是说，站在油站角度来看，对于正常的客流，他们尽可能不提供折扣，但对其他渠道来的，比如从微车导流过来的客户，就愿意提供优惠。
第三，帮助油站提高非油品以外的高毛利商品交易。
按照徐磊的观察，过去15年来，加油站的变革几乎没有，总体样态和今天我们看到的是差不多的，唯一的区别是，油站集成的便利店覆盖率越来越高，为什么?因为便利店的毛利水平远远高于油品。
徐磊说，过去的加油站在营收方面，受到了一个天然的瓶颈——视距太短。所谓的视距营销，就是要把尽可能相关的商品摆在离油机越近的地方，一言以蔽之：只要客户越容易看到，就越容易购买。
而「微车给油站带来的机会就是超视距营销」，怎么做?
比如，你可以在微车APP上查询到某个油站，完成相应的支付动作，而微车这时可以把油站附近超市的商品做一个推荐，并按照一定的相关次序展示给你，甚至可以以电商的方式帮助你去选择，这个在物理门店是做不到的，或者说很难做到。
因为物理门店的整体面积有限，为了成本的集约化，它只能做主流推荐，而电商的逻辑可以做个性化推荐，并且其展示的内容，远远超过物理面积。
而油站的核心成本，除了油品成本，最核心的还是土地面积的成本。
徐磊告诉我们：油站在油品本身之外，是「受到了油枪加油能力的上限控制」。
比如，一个油站一天可以给200台车加油，微车如果再给它导流100台，那多余的这100台车就增加了油站的利润，可是，就算微车能够给油站导流2000台，对油站来说，也是毫无意义的，因为油站本身的服务总量就只在300台。
所以说，「是油枪的天花板造成了油站在物理空间上的另一种商业可能」，最直观的就是便利店赢利的上涨，因为便利店没有天花板。
对油站客户而言，在哪里购买不一定，但是在加油站购买有一个最大的好处就是快递成本降低，因为他是开车来的，「顺带」买点东西的合理性足够清晰。
对车主来说，反正是要定期(一周或两周)加油的，这个刚性基础不变，如果跟家里买米的频率是一致的，那很可能就在加油的同时，也把米「捎带」买了。
因此在商业模式上，微车做的跟80%的互联网公司都趋同一致，都是在做一件很高频的事情中，有意无意的顺带做了「新增量市场的关联性消费」，都是在用较低成本去冲击原有的产业链结构，都是在用自己的主营业务来带动关联业务的营收，当然，也都是很赚钱的。
其实这一模式线下商家也在做，很典型的就是沃尔玛，它天天用几个低价商品吸引顾客进去，等出来的时候，顾客的购物车肯定不止是那几个低价格商品。
那线下加油站直接效仿沃尔玛是否可行呢?
徐磊进一步解释说，沃尔玛靠的是全球采购，降低成本，产生规模化，又有足够的场地。但油站不然，每个油站都是个孤岛，要在整个行业里去做关联经济，它的议价能力和商务拓展都会有限，截止2015年10月，微车签约了200家油站，明年计划签约2000家油站。
也就是说，当微车具备一定规模化的时候，微车的商务拓展和采购能力就有了议价权，那时候不仅是把现有的便利店简单搬到线上，而是去帮便利店去做商品规划，去帮他们找物流等等，这是互联网所能体现的另外一重价值——规模效应。
在看得见的未来，一旦有了规模，微车就可以突破原有单一加油站在其成本结构上所不能做好的事情。
第四，油站不仅仅是油站，还可以变成车主综合服务站。
为什么电商在汽车配件方面一直不温不火?比如：轮胎、导航、机油都是这样。按照徐磊的理解，这些汽车产品除了在销售环节无障碍之外，关键是无法落地，因为电商解决不了安装的问题。
与汽车相关的配套服务都是要落地的，加油站刚好提供了这样一块场地，它本身附带着品牌、交易习惯和信任度，如果在此基础上，微车能够提供更多的叠加服务，显然是可以创造更多的收入，比如常规保养、检测什么的，都可以在油站把技师和车主进行对接。
关于车后上门服务，徐磊提到，目前车后市场在O2O上门服务中，成本控制的都不是很好。试想，把大量的专业人员放在路上，这个时间成本太高了，要知道4S店的一个技师，他们的服务从早到晚都是排满的，并且是按工时计算的，现在这些专业的技师如果有一半在路上的时候，就不够合理，然后上门服务还不能比到店服务更贵，那势必就是个悖论。
对微车而言，就可以切入其中，打破车主与技师在空间和时间上无法匹配的两个极端。
以油站为节点，来实现效率上最优的那个平衡模式，技师既可以不用跑在路上，也可以不用呆在店里，而是根据车主的提前预约，流动在各个油站，让油站变成综合性服务站，变成车后市场的每一个细胞。
而且目前油站的布局足够宽，全国大概有9万多个加油站，有车的地方一定会有油站，所以油站是一个天然的、合理的、还未被充分开垦的一块社会资源。徐磊打了一个形象的比方说：
过去的移动互联网公司经营的是手机上的每一个像素，我们现在不光经营整合线上的资源，而且要把线下油站的每一块面积，当成每一个像素去经营，需要以联盟的方式来运作，单个加油站本身是做不来的。
因此，微车要激活在车主、油站、技师之间的增量市场，让所有参与者在其中都能满意和受益，规模化是必经之路，精细化运作是其杀手锏。这也是目前徐磊比较看好的一种O2O 模式。
总之，要成为巨头，必须引领消费，必须突破天花板。
要突破油站的天花板，让加油站能够叠加更多的车主服务，以此来创造新的车主需求，并不断能够低成本快速获客、积累、沉淀、激活并与规模化合力运作，去冲击车主后市场的原有产业链结构，是微车未来3-5年的整体步调，也是互联网公司屡试不爽的一大杀招。
作者：小欧 | 来源：iDoNews 专栏
