2014年，当孙伟就任蜜芽CFO时，无论是母婴电商还是跨境电商，都是正当风口。两年过去，似乎行业的凛冬已至，友商有的卖掉了，有的关门了，“盛宴之后，一地鸡毛”。孙伟认为，盲目追求gmv，只追求发展速度，不追求发展质量的企业，走不远，也熬不过凛冬。
1，母婴领域保真、质量、品牌是消费者最关注的，蜜芽做了哪些工作保证正品行货？并且能够让消费者相信这一点？复购率如何？
孙伟：想保证跨境电商货的正品，蜜芽的原则就是就让一切放在阳光下，货的来源是海外扫货还是品牌直供、是海外零售商直供还是品牌商本身直供，要把这些都讲出来。
蜜芽现在是在网站公布授权最多的一家母婴电商，我们尽量把所有敏感品的来源渠道都跟消费者说得明明白白。
不同于其他母婴垂直电商，蜜芽商业模式以自营为主，与京东类似——这是电商中最重的模式，一直到现在，蜜芽上包括奶粉、纸尿裤等敏感的品类，都一直没有开放给第三方商家。蜜芽承担跨境采购、国际物流、保税仓发货等供应链中最重最累的环节。之所以这么做，就是为了保证商品的质量，从源头入手把关。
而对于消费者来说，最最安心的，当属品牌方直供。所以，从去年7月开始，蜜芽开始直接和品牌方接触，已经陆续和包括达能、惠氏、美赞臣在内的世界级奶粉巨头，包括尤妮佳、大王、好奇、帮宝适等在内的世界级纸尿裤品牌建立的跨境战略合作协议，当下蜜芽平台上的重点品类，均是由品牌方直接供货，真正实现了左手品牌方，右手消费者的方式。
目前，蜜芽在重庆、宁波、郑州都有保税仓，保税仓发货，接受海关的严格监管。现在，随着跨境制度的不断完善，追溯制度也建立起来，比如当前从宁波保税仓发货的商品，都有统一的追溯码，用户通过扫追溯码，就可以验明真伪。
蜜芽的复购率一直比较好，目前在75%左右。
2，蜜芽陆续和红黄蓝、悠游堂、美中宜和开展了合作，能否介绍下这块合作的进展？选择线下合作机构的标准是什么？
孙伟：蜜芽选择线下合作的标准就是回归到用户价值：目前，蜜芽合作的机构，包括天域酒店、美中宜和、悠游堂、红黄蓝，事实上是把一个生娃养娃的需求都一站式解决：生育、养育、娱乐、教育。蜜芽选择的合作方，也都是在行业内极具口碑和影响力的机构。
3，蜜芽目前的品类在横向扩张，在纵向上，也在不断完善上下游产业链，纵向横向扩张的逻辑和原则是什么？
孙伟：蜜芽给自己的定位是不仅仅是一家母婴垂直电商，而是围绕“母婴人群全需求”的一家孕婴童行业公司，这个“需求”不仅包括母婴人群的线上零售需求，还包括线下的体验类需求。线上的零售品类拓展的逻辑主线就是母婴人群的直接和衍生需求，我们不会把自己线上零售定位成一家综合电商平台，不会做无边际的品类拓展。
我们不盲目追求sku的数量，力求为用户提供精选商品的价值，如同美国的COSCO，少量精选SKU，匹配强大的供应链，获得优势毛利。线下体验服务的拓展主要考虑母婴人群线下服务里面高频、刚需、市场相对分散的细分领域，如目前蜜芽正在线下进军的商场内室内儿童游乐领域。预计在2018年达到全国覆盖200家以上的蜜芽乐园。
4，最早蜜芽是淘宝店，然后又到线下，战略不断调整，是怎么把握这个步骤的？
孙伟：从2014年上线迄今，蜜芽的发展可以分为三个阶段：
第一阶段：电商模式。作为纯粹的垂直电商，服务母婴人群，提供标准的母婴产品，蜜芽现已与全球2500个品牌合作。在奶粉纸尿裤这种供应商相对强势的品类，蜜芽已经跟七大奶粉供应商建立了跨境直供的关系，跟多家纸尿裤品牌巨头进行直接的战略合作，在非标品领域也构建了领先的供应链布局。
第二阶段：电商+社区模式。在app中投入非常多的资源建立蜜芽圈，让用户提供对产品的评价，建立用户关系，增强用户黏性。通过产品评价可以带来一些获取新客功能，同时能够通过用户产生的UGC内容刺激产品销售转换以及推出爆品的能力。目前蜜芽圈已经与近300个母婴领域的网红、知名医生和大IP签订了协议，保证了蜜芽圈的独特的优质内容不断生产和分发，同时通过视频、直播、问答等形式，打造大流量的母婴人群入口，增强用户粘性并有效降低获客成本。
第三阶段：进入线下体验。除了垂直电商及社区外还有自有品牌以及线下服务，蜜芽的多点布局已经在进行中。未来蜜芽的定位不仅仅是垂直电商，更希望成为覆盖母婴人群线上和线下需求的行业型公司，线上或线下不是商业模式的边界。
5，大家都说融资寒冬来了，你有感受吗？
孙伟：市场确实在冷却，去年曾经拿到融资的一些跨境电商今年相继倒闭或者运营遇到了麻烦。对蜜芽来说，我们一直在为冬天做准备，上轮融资的1.5亿美金几乎还没动。手里有粮，心里不慌。冬天是练内功的好时机，只有经历过市场的周期，才真正会成为一家成熟的公司。
6，寒冬来了，对巨头是不是更有好处？因为投资会集中于行业龙头，跟随者拿不到钱，竞争就不会那么惨烈了，烧钱大战也可以稍微停一停了？
孙伟：资本市场的冷却，会让行业参与者深度思考增长和有质量的增长的区别。真正的市场领导者依然很看重GMV的增长，但更看重的是增长的质量是不是够高。单一用户经济效益（unit economics）是不是为正，在考虑了毛利、获客成本、履约成本、留存率之后，如果从单一用户身上能赚到钱，才是可持续的模式，否则在盛宴过后，必然是一地鸡毛。蜜芽的管理团队，一直是把创业真正当成生意在做，每一分钱的增长，我们都会保证账算得过来。
7，你以前在投杭工作，吸引你来到蜜芽的原因是什么？刘楠怎么说服你的？
孙伟：蜜芽管理团队，包括刘楠在内，在过去的两年成长非常快。市场不会给我们太多犯错的机会，每一次失误都必须变成团队提升的机会。刘楠是个在行业思考方面特别勤奋的人，同时也是个细节控，格局和执行力兼备。
加入蜜芽之前我一直在香港从事投资银行工作，主要看TMT行业。相对于加入成熟公司，我个人更喜欢参与公司从0到1到10到100的过程，早期的蜜芽提供了这么一个机会。跟刘楠在战略上和个人风格上，也挺互补。
8，能否总结一下，您觉得有哪几个制胜法宝，让蜜芽成为母婴行业独角兽？蜜芽打动投资人的关键点是什么？
孙伟：蜜芽的模式和优势，其实在目前的市场上没有完全可比的公司。我们跟京东天猫不一样，我们也跟其他的母婴电商不一样。概括地说，蜜芽的优势在与不断积累的对于母婴用户需求的理解，以及基于这些理解之上的精确的选品能力和优质内容的产生能力，和后端用以匹配选品能力的全球供应链布局。
从数字维度来说，我们的单单价长期稳定在300以上，一个用户在单月的购买频次在2次以上，月度复购率稳定在75%，这些都是我们的独特优势在运营效果上的体现。我想这是蜜芽能竞争如此激烈的母婴领域一骑绝尘的原因。
9，接下来，蜜芽的发展战略重点是什么？
孙伟：蜜芽的已经不仅局限在垂直电商，而是剑指婴童产业全生态，寄希望于将孕产医疗、早期教育和亲子娱乐链条打通，布局线下的举措在于产业链上的延伸，从入口级的妇儿医院到母婴商品，再到儿童游乐，这实际上是母婴产业在时间轴上的延伸。决定这个生态延伸的，其实是用户对母婴商品的单一需求向多样需求转变。未来蜜芽想做的是几件事：持续优化全球的供应链连匹配用户对选品的要求，通过社区蜜芽圈持续产生高质量的内容成为母婴人群的线上入口，在线下儿童体验领域持续深耕打通线上线下用户体系。
