资本市场从来不缺好戏看，比如盈德气体————在行业之内它是中国最大的第三方供气公司，但是在行业之外，身为老工业股票，盈德并不被广泛熟知。
不过，最近俩仨月，这个股票因为大股东“内斗”曝得了大名———初看，两大门派的斗争，像一场支子夺嫡的宫斗剧，盈德气体的原执董、大股东赵项题联合盈德高管、独立董事等，罢免了盈德气体两大股东，包括原董事长、CEO孙忠国以及原COO Trevor Raymond Strutt，两大势力之外，还有拟进入的战略投资人碧水源、美国空气化工等公司等分别浮出水面，吃瓜群众一时眼花缭乱。
但无论是盈德高管，还是客户，以及基层员工，却认为这不是宫斗剧，而是废君维新的革命戏，“再不换血，盈德资金链要断要完蛋，是不得不挽救的最后关头。”
他们眼里的孙忠国，因为盈德上市而站在了人生巅峰，但是孙的管理能力并未随着企业的壮大同步提升;用人失察、决策失误，导致投资巨大的煤化工项目不是搁浅闲置就是举步维艰；以罚代管，员工工资、福利被随意削减克扣，员工士气低落；与客户和供应商关系紧张，每年律师诉讼费高达两三千万。
所以，“管理革新”似乎成为了帮助盈德悬崖勒马的唯一生路。“逐步回归正常企业”在内斗之后上任的盈德气体COO张云峰说。
连续失利的煤化工
成立于2001年的盈德气体，于2009年在港交所上市之后，就成为了国内最大也是亚洲最大的气体服务公司。
看起来，盈德气体是一家风风光光的公司，但，这种风光停留在2013年前后。
作为一家大型专业气体公司，盈德的主要客户为钢铁、化工、有色金属、电子及能源行业等。
盈德的营收，高度依赖于重工业的发展———在盈德2001成立时，中国GDP保持了8-10％的增速，盈德获益颇丰。但是最近几年，重工业不景气，比如，2015年钢铁行业主营业务全年累计亏损超过1000亿元，同比增亏24倍。
而随着中国经济开始摈弃粗放的GDP增长模式，中国经济进入增速放缓的新常态，盈德的主营业务现场制气遭遇天花板，面临增长瓶颈。
雪上加霜的是，盈德在煤化工业务上的连续失利，把盈德带入了噩梦。上市之后，孙忠国带领盈德贸然进入了盈德并不熟悉、也不了解的煤化工行业，当时的决策层认为，盈德在空分（空气分离）行业的经验，可以完全移植到煤化工项目。
但是，与空分项目不一样，煤化工的项目投资额度很大----空分项目小的几千万，大一点的两三亿，而煤化工项目动辄十几亿、几十亿。把空分行业的方法论死搬硬套到了煤化工市场，除了对行业的理解比较肤浅之外，再加上用人失利、管理失控、风控缺失，盈德的煤化工项目一再陷入泥潭。
以克拉玛依项目为例，该项目公司成立于2011年8月，计划投资额度20亿人民币。但是这个项目从立项至今，就存在多个重大管理漏洞，甚至违规违法等重大失责行为。
按照行业惯例，盈德必须在与下游客户，签订排他性的具有高约束力的购销合同之后，项目才能开始动工。
但是，计划投资20亿的克拉玛依项目，尚未签订购销合同，就于2011年开始仓促立项、并于2012年4月动工，到2013年底，该项目的基础土建和主体结构施工已基本完成。
在不毛之地的克拉玛依工地，当地的中石油分公司是唯一的潜在客户，但是双方至今还未签订过任何具有约束力的供销合同，拟建项目的产品销售市场自然压根无法落实，从而导致该项目无法按计划正常进行。
此外，最初克拉玛依的项目规模为60000Nm³ /h，并且拿到了政府批文。不久之后，盈德决策层，临时把项目规模提高一倍，由于各种原因，却一直未能拿到批复，却依然按照 120000Nm³ /h的规格开始施工，高额投资，成为沉没成本和沉重包袱。
石家庄盈德项目也是如此：首先，在项目立项和正式施工前，未能依法取得用地、环保、安全和施工等方面的许可，已经累计投入数亿元；在施工前，同样未与相关潜在客户签订排他性供销协议，该天然气制氢装置闲置至今。据了解，新的管理团队已经就如何妥善处置这些资产，制定了详细的实施计划，正在逐步落实中。
“煤化工投入太大，投资失败一个就要命，我们是连续投资了这么多，需要多少空分项目来支撑呀。”在盈德呆了快10年的集某高管说，“进入了一个醒不了的噩梦”。
到了2016年6月，盈德气体的金融性债务高达人民币104.5亿元，其中美元和港币债务折合人民币63.66亿元。
即便债务高悬，一些需要高额投资的项目，依然在“大跃进”。比如湖北荆门项目，克拉玛依的制氢每小时九万的规模，荆门是每小时30万；克拉玛依是40公斤压力，荆门是65公斤压力，压力高了50%；而且荆门还有30万吨的合成氨、50万吨的甲醇，多位高管估计荆门要花二十多亿，但是孙坚持认为，18亿能拿下来，“如果你继续投，是不是又制造了一个黑洞？就算是好项目，盈德也没有能力去独立承担了”
去年管理层换血后，暂停了荆门项目，现在的对策是寻找有实力的合作方，双方合作共建。
很难想象，一个行业隐形冠军的上市公司，在政策风险以及市场风险把控上完全失控。
集团COO张云峰认为，这是因为，盈德2010年以前的成功，主要得益于中国基建、地产等行业的大发展，带动了相关冶金、建材等产业的繁荣，盈德处在了行业风口之上，“来了就能赚钱”。
而2011年之后，盈德贸然进入并不熟悉的煤化工行业，而且整个重化工业也在下滑，孙忠国的管理能力又未能随着公司壮大而成长，身为上市公司的盈德内部管理如同小作坊，一连串的原因，让盈德陷入了黑暗的噩梦之中。
管理失控
连续多个煤化工项目的一次次失利，背后是盈德管理能力的欠缺，以及内部管理流程的底失控。
对于信任的人，孙忠国曾过度放权，导致了煤化工项目的完全失控。当时有高管推介煤化工项目时，“又给盈德送来个印钞机。”
随着一个动辄十几亿、几十亿煤化工项目的仓促立项、上马，当时内部其他高管的担心代替了最初的惊喜，多次提醒煤化工的风险，但是孙并不理睬。
“很难想象，以前一个几十万、几百万的小单子，孙总都要经手看一眼，但是，煤化工十几亿的项目，连客户还没找好，就敢往下投。”在公司呆了多年的一位高管质疑。
对小事的不放权，导致了对大事决策的失当，比如没有及时锁汇。在人民币面临巨大的贬值压力面前，公司财务部门多次向孙忠国提出锁汇的建议，孙却没当回事。后在公司CFO和财务部门多次建议下，2016年才实施了部分额度的汇率锁定，而公司2015年的兑汇损失高达3.24亿元，2016年仅上半年就高达1.54元。
而在内部用人制度上，无专业分工意识。去年，因为盈德资金链面临断裂，孙忠国决定发行40亿债券，缓解资金紧张。原本这些专业事务应该交由财务部门负责，但是孙忠国却先交给商务部门，后又移交给孙的亲信采购部门负责人，等到6月20日，该采购部门负责人还在高管会议上承诺，很快就会发债成功，结果不了了之。
2016年10月份孙忠国给公司高管和基层的运营经理都下达了融资任务，要求1个月完成融资任务，比如某高管的任务是1亿元，而一线经理则根据空分设备的数量，分别要融资500-1000万元，完不成任务运行经理和财务经理要扣发两个月工资。
融资贷款需要很多专业手续，所以这项任务压根无法完成。
由于责权利不清晰，规章制度又匮乏，只好以罚代管。无论是盈德高管还是中层，几乎都被罚款过。
去年10月前后，荆门项目督导组集体去荆门考察。当地项目人员汇报说，资金不到位进展太慢，怒气冲冲的孙忠国立即决定督导组成员每人扣发20%的当月工资，“那我觉得就觉得很委屈，明明是资金不到位影响进步，我们再催也没办法。”一位督导组成员说，他最多一个月被扣发了80%的当月工资。
具体罚谁，孙忠国的原则很简单，就是看看相关事项的邮件抄写给了那些当事人，“不管是不是你的责任，反正只要邮件群里有，都罚款。”
在高管会议上，最后没人再提出任何异议，“第一不听，第二，担心罚款。”
“目前的盈德，不是一个正常的公司，”张云峰说，“我来了之后，就是要让这个公司回归正常”。
而主管运营的副总裁陈凯说，新高管团队来了后，他最近三个月干的工作，比去年三年干的还多，“以前真的不敢干，干多错多罚多。”
离心离德的高管和客户
对企业经营状况的变化，员工感同身受。
多个煤化工项目同时投产的2013年，公司的人数一度高达4000人左右。而后，孙一度打算把4000人降低到1500人。
首先压缩的是一线基层员工，只进不出。空分行业属于高危行业，必须多人轮岗，免得发生安全事故。但是很多项目，原本需要四五个人的只有两三个人，“员工都不敢去上厕所，压力特别大，因为一出就是大事故。”
连盈德的大客户神华都发现了隐藏的“地雷”，他们的高管专门跑到上海盈德总部“排雷”，把盈德两位高管斥责到了凌晨一点，“我们堂堂大央企，国家示范性项目，你投资这么一点点，万一发生安全事故，我都停摆了。”
除了裁员，还有扣减工资。从2015年初开始，全员取消司龄工资，公司中层开始降低25%的工资，基层员工10块钱的午餐补贴降低到5元，夏季每月300的高温补贴、住房补贴相继取消，“这个你算算没多少钱，但是员工没有归属感了。”内部人士评价说。
另外，主管人力资源工作的负责人还发现，整个薪酬体系非常不合理。
空分条线的员工当年和孙忠国一块创业打江山，反而工资很低，三千五千的很多。原来煤化工团队的一些人员，虽然项目全部干砸了，但是工资很高，一万、两万，甚至有的中层基本工资三万，津贴还有三万。
而有些老员工，升职不提薪，有位女员工，成为了主管某数亿项目的副经理，但是工资只有3500元，理由是职务升了，就用职务留人，不用再涨工资了。
还有个湖南的老员工，升为了运营经理，工资还是6000多元，但是因为变成了中层，根据公司中层减薪25%的规定，升职了工资反而降了很多。
员工被视为成本，但是盈德分红起来非常大方，从2006年至今，累积分红达到24亿元。盈德日子比较困难的2014年、2015年，孙忠国和其一致行动人Trevor的收入分别为487和304万元，635和324万元，不降反增。
除了员工之外，盈德的客户、供应商和盈德的关系也非常紧张，每年大小官司几十起，光诉讼费每年都要花两三千万，相当于盈德一个月的人力成本支出。
在2015年、2016年钢铁行业处于生死边缘的时候，部分钢铁企业极度困难，提出请求暂缓或者部分支付气体费用，被盈德断然拒绝，并说如果不按时付款，就要停气。
河北敬业钢铁案就非常典型。在盈德声称要停气后，2015年12月，河北敬业钢铁以“紧急避险”为由头占领了盈德的空分厂，这场“占领”一直持续到2016年7月。
虽然钥匙交了，但是当时河北敬业已经打算和盈德彻底撇清关系，准备自己投资建设空分厂，而敬业钢铁每月给盈德贡献了占其总营收8%左右的收入，新团队知道情况后，第一时间赶往河北，坐下来商谈，把关系缓和下来了，敬业钢铁也暂停了自建空分厂的行动。
而盈德沙钢项目从2015年中建成后，一直未投入使用，也是因为沙钢集团被盈德在淮钢项目上的强硬的断气行为激怒所致。
据盈德法务介绍，涉及和供应商纠纷的案子也多达30个左右，多与盲目投资、盲目采购有关。
这些纠纷有的进入了诉讼程序。比如，根据法院判决，高邮盈德应承担370万元的债务，但是高邮盈德并未在规定日期内还款，最终导致高邮盈德被最高法列入了失信企业“黑名单”，严重影响了企业的形象。
“孙总是那种把别人逼到没退路的人，员工没退路，客户没退路，供应商也没退路，所以，最后他自己也没有退路了。”一位高管说说。
新团队来了之后，第一件事就是恢复员工被消减的不合理的福利和部分被克扣的司龄公司，提升员工信心；分批次拜访客户，消除合作中矛盾，寻找可持续的解决办法；缓解和供应商的紧张关系。
“先让这个公司回归正常。”张云峰说。
回归正常之路
对于孙忠国来说，被削职估计是难以接受的，但是对于风雨飘摇的盈德来说，高管换血的前景尽管尚难预期，但走上正轨之后，至少不会变得更坏，从目前公司所透露出来的情况来看，无论员工士气、管理团队的积极性和客户关系的缓和，都预示着这是一场得到上下内外等各方面全力支持的变革行为。
新高管团队来了之后，除了搭建组织机构、定岗定员定编定预算之外，还在拓展盈德的业务范围，调整盈德的业务发展模式。盈德管理层一方面正全力应对由于Sun和 Strutt阻挠所引致对公司整体利益的损害，一面安内一面稳定公司与合作伙伴和股东、投资者和债权人的关系。目前，盈德已经得到了河北敬业钢铁有限公司、江苏沙钢集团淮钢公司、珠海粤裕丰钢铁公司、陕西龙门钢铁有限责任公司、龙腾特种钢有限公司、九江石化等30余家客户认可和支持，并表示恢复友好稳定的合作关系。
当下，全球的气体公司巨头主要业务大致分为四块，第一，现场制气，目前是盈德的主要业务模式。第二，特种气体。第三，零售业务。第四，制氢业务。张云峰认为，可以在零售气体业务发力，这是一个充分竞争的市场，而且盈德有着巨大的优势。
过去，盈德主要依靠的是独资的BOO模式，这种商业模式对于承建方的好处是，如果未来行业景气，就能独享发展红利，获得最大回报，但是坏处在于，一次性投入资金太大，回报周期很长。
因此，未来盈德将会探索更多元化的商业模式，比如更为灵活、回报周期短的EPC、BT等模式，寻找更多合作合资伙伴，和客户形成利益一致的捆绑关系，从卖气体升级为卖服务。
另外，最为重要的，则要有合作共赢的意识。
过去，孙忠国无论是董事会，还是在企业管理，甚至在资本市场，都追求绝对控制权。所以，虽然盈德上市了，但是却从未通过股权市场获得低成本融资，而是动辄举债贷款，后者成本较高，“他特别在意股权比例，而不是考虑能把蛋糕做多大，所有股东能共享发展红利。”有内部人士透露。
在和合作伙伴的合作中，也因为过于追求控制权导致了合作的破裂。比如盈德曾和清华大学合作成了一家技术转让公司，当时国内最大的煤业巨头神华想控股，因为神华的使用场景非常多，有了神华入股，不再发愁客户，但是孙忠国坚决拒绝了，最后项目推进不力，该公司并无营收，又和其他利益主体闹上了法庭，官司一打就是数年。
而引入碧水源，也是看到了双方可以在产业协同层面有所作为，基本上，在工业领域内盈德和碧水源有着共同的客户群体。
第一，与盈德不一样，在中国环保行业市值排名第一的碧水源，比较注重政商关系和客户关系的搭建和维护。
第二，心态开放，并不追求所有项目的绝对控股权，很多好项目，他们愿意作为小股东参股，比如，2015年，碧水源以ppp模式参与的云南水务，在香港上市，二股东碧水源作为股东，也享受了资本市场的红利。
第三，商业模式比较多元灵活，碧水源尝试了BT、BOT、BOO、PPP等各种商业模式，能够给后期盈德的转型带来好处。
在相关消息公开后，高盛等评级机构都相当看好双方合作，给出了“买入”或者“推荐”的积极评价。
孙忠国曾把盈德带入巅峰，现在，进入乱纪元的盈德，要重新进入下一个春天，却不再需要孙忠国。尽管孙忠国估计在短期很难接受这一理性却也残忍的事实，但未来他和盈德，可能成为最终的受益者。
