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家装公司有规模就有价值?影响装企规模价值的关键变量是什么?

本文主要探讨规模装企(特指头部家装公司)是否有规模价值?以及规模价值的演化和判断依据。
 
一、 家装行业的两大属性
 
时至今日,决算产值过10亿的装企只有二三十家,基本属于全国头部或区域头部装企了,随着其城市扩张或市场下沉可能就出现规模不经济,难以突破规模边界。
 
为什么会这样?因为家装行业仍有两大不变的属性,即低频和非标。
 
1、低频:意味着单次博弈,从单次生意角度看,装修做差了(不至于太差),才能利益最大化,就像要离职的员工,投入度往往低于平时表现,交接完就走,对于公司的未来不抱期望。这种情况下,家装难以形成口碑,长此以往,获客成本不降反增。
 
2、非标:意味着过度依赖于人,在销售、设计、供应链、施工、管家等多个环节的人员都会对最终的交付体验产生影响。你自己家做好了,介绍给朋友家,他家可能就没做好,结果朋友还会埋怨你推荐的公司不行,你的好评就会反转。总之,家装交付周期长且复杂,产业链上下游缺乏各种行业基础设施,难以标准化就无法规模化复制。

二、装企规模价值的演化

低频和非标造成的单次博弈和过度依赖于人,使得用户在家装消费过程中面临极大的不确定性,以及装修的长周期、长链条且协同性差。同时,头部装企面临的获客、设计、供应链、交付、组织、信息化等多重问题叠加,又因为获客成本越来越高,若回单率过低,势必造成主要由营销成本构成的变动费用过高,挤压利润空间。因此一些头部装企看似有规模,但不一定有价值。
 
而装企运营可分为获客、签单、交付和售后四个环节,其中,获客到签单是小闭环,核心是营销;交付到售后是大闭环,核心是口碑。

再看装企规模价值的演化,知者研究认为经历了以下三个阶段:
 
第一个阶段,有规模无价值。特点是只做营销小闭环,不做交付大闭环,属营销驱动型的家装公司。前期市场门槛低,有钱就盲目扩张,后期交付跟不上,客户体验差,无口碑,更谈不上转介绍了,网上全是负面评价,删帖都删不完。这种情况下,装企的现金流很容易出问题,甚至会为了现金流而扩张,增加店面或增加城市。
如2015年出现互联网家装的“假风口”时,很多装企借助资本力量在多个城市盲目扩张,但两年后,资本见无利可图便纷纷退出,装企的现金流吃紧,轻则关店收缩,重则倒闭跑路,从2017年下半年到2018年上半年,行业迎来寒冬。
 
第二个阶段,有规模弱价值特点是做营销小闭环的同时,交付大闭环没断环,能交付出去。很多区域头部装企就是这种情况,当地扎根多年,知名度高,获客相对稳定,交付也过得去,也有一定比例的回单,市场环境好时,经营相对稳健。但一向外扩张,供应链、交付、管理等如果跟不上,新的门店一直亏损无法造血,会影响公司整体的现金流,甚至整个公司都可能被拖下水。
 
第三个阶段,有规模价值特点是营销小闭环和交付大闭环都闭环了,形成了正循环。这是当前头部装企追求的方向,通过产品标准化、服务标准化和交付标准化,及流程数字化管控,加强交付品控和用户运营,保持较高的回单率。此阶段的装企已经突破了规模天花板的束缚,打破了规模不经济的边界,有了扩张的势能。
 
如今,很多规模装企都是有规模无价值或有规模弱价值。一直在第一阶段的头部装企,这几年也基本被洗掉了,剩下的进入到了第二阶段;有的头部装企初心正,一开始就从第二阶段往第三阶段进化。处在第三阶段的装企有吗?方林和尚层一定程度上算是此类代表。

三、装企规模价值公式

目前,绝大多数的装企还是在解决签单转化率的问题,所有的行为和动作都在围绕前端签约发力,做完签约的小闭环,若交付大闭环断了,这就是一锤子买卖,也是行业的劣质产能,会被逐渐淘汰。成立时间在十年以上的规模装企基本都是交付没断环,能交付出去,不至于一塌糊涂。
 

那么,如何判断装企的规模价值?
 
知者研究提出,装企规模价值公式S=K*N/R*R。其中,S代表装企的规模价值,K代表均客单价,N代表客户的数量。第一个R(R1)表示付费营销成本,代表营销小闭环;第二个R(R2)是口碑回单成本,代表交付大闭环回单率越低口碑回单成本则越高
 
当下,房地产及上下游行业景气度下滑,老百姓消费信心不足,装企的客户数量和均客单价很难增长。当K和N增长缓慢,付费来单R费用上升时,甚至会出现营销活动的签单合同额难以覆盖投入的情况。
 
如重庆某新兴的家装公司开了2万平大店,618活动按预计营收三四千万投放了250万广告费用,公司400人,200个设计师,但实际签单只有1000来万,算上店租、人员工资和装修分摊等,如果后续活动再不给力,窟窿会越来越大。
 
对深耕本地的装企来说,这时就要看第二个R,即装企的规模价值体现在口碑回单率上。但对没有用户沉淀和市场深耕的装企来说,小闭环的营销不能掉链子,这是基本功。
而决定口碑回单率的关键因素有两个:客户价值和运营效率。
 
四、关键变量一:客户价值
 
这里的客户价值指规模交付的稳定性。
 
过去行业粗放发展时,营销是家装第一生产力,装企交付不太差就能过得不错,因为大家水平都差不多。
 
那时只做口碑也是有风险的,要在消费者的心智中种下这个认知,就更难了,毕竟家装周期长、环节多,其中一个没做好就会影响用户口碑。而且,大量经过培训的产业工人队伍和装企口碑的积累都是需要时间的,且相互作用,慢慢生长出来的。
 
所以,短期内营销还是第一生产力,口碑是第二生产力,但不能把口碑当成营销的工具,比如刷好评的行为有可能适得其反,会透支企业信用。
 
尤其两年多疫情下来,单纯做营销忽视口碑积累的装企,利润被大幅压缩甚至为负,因为获客成本越来越高。行业信息更加透明,负面消息传播更快,加上这两年消费者钱包也不富裕,花钱就更加谨慎,口碑逐渐成为装企的第一生产力,也是持续生产力。背后是企业组织、管理和内控体系的逐渐成熟,也是产品、体验和交付的日趋稳定。
 
对规模装企来讲,规模化的稳定交付才能获得用户的信任,这是口碑的基础。

五、关键变量二:运营效率

这里的运营效率指对用户全生命周期的运营能力。
 
有口碑不代表会转介绍,还要看装企的用户运营效率,就是从用户获取、促活、转化和召回的全生命周期进行深度运营。市面上关于用户运营相关的岗位有很多,比如:社群运营、会员运营、老用户运营等。
 
在家装行业里最常见的岗位有:家装顾问、活动策划、社群运营、在线客服等岗位,究其根本,所有跟用户服务相关的岗位,都属于用户运营,因为目标都是给用户提供满意的服务体验。
 
过去家装行业的服务是按岗位分段的,经常会导致用户体验的损耗,尤其是不同岗位之间衔接时,因为信息不完整、不一致,信息断层、衔接不通畅等原因,导致用户的装修体验出现像过山车式的高低起伏。
 
对于装企来讲,用户运营的核心目的,主要集中在以下几方面:
 
1拉新拓客。通过对于渠道的深度挖掘,获取更多新用户,即“开源”。
 
2提高转化率。从线索-预约-上门-订单-合同签约,每个环节都会有损耗,也就是我们常说的“转化率”,怎样通过有效优化各个环节,提升转化率,降低损耗率,这是摆在每个装企面前的一个课题。
 
3增强用户粘性。通过整装产品的入口,促进用户的搭载销售占比,比如销售完硬装之后,再搭载销售定制品,家具软装产品,乃至家电产品。
 
4提高回单。怎样通过用户的口碑传播,带来更多的新用户。
 
若客户价值和运营效率这两个因素都能不断优化,装企的口碑回单成本R就会下降,在均客单价K、客户数量N和付费来单成本R不变的情况下,装企规模价值S就会增加,不少头部装企的窘迫状况就能有所缓解,逐步从有规模弱价值发展为有规模价值,才能在行业新一轮洗牌中抓住机会突破规模不经济的瓶颈。
 
本文内容摘自即将上市的新书《装修口碑怎么来:重塑用户体验场景》
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