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作者:隐居在沙漠里的鱼
参与了一段时间的产品管理实践，我不得不想把“产品管理做好流程和规范控制”提上思考议程，因为我觉得很有必要，究其原因：一、可以强调产品管理的过程控制；二、可以强制产品管理的质量控制；最后能保证，如期、质量、合适的阶段性的项目完成。如果这些都控制不好，保证不了，那自然整个项目、产品的工期、完成度、质量、运营推进、市场风险等相关的问题都得不到保障。就像“谁动了我的奶酪一样 ”，到底“谁是罪人谁背锅”？
很多地儿我知道，做项目都是老大张嘴说了算，想做成什么样就做成什么样，但很大程度上单凭一时感觉、认知、喜好，结果全部人马开工往来前，到一半，老大总是琢磨着新的想法加到预定的需求里，导致方向矛盾。往往这种需求频频遭变、导致了一个前景不错的项目半道夭折，最后研发出来，也说不上来好还是坏，反正钱已经投了，收割也不成，只能硬着头皮往下做，往死胡同里砖。
作为公司策略层上的方向、目标、愿景，作为执行层或一般的管理层我们大多数没有办法去改变或试图改变什么，那既定项目朝一个方向去做，在执行层面的流程控制和规范控制就显得尤为重要了。工期是定的、产物是定的，我们得尽力去协调资源，做好合理的分解、任务优先级安排，阶段性成果的产出验收、过程跟进把控。
我分析了目前常出现的情况：
1）没有明确的、合理的、可持续运行的流程机制。
1、流程仅仅是个口号，口号得不到不落实；
2、流程设置不合理，没有根据实际的情况，不可行；
3、只是为流程而流程，过于形式；
2）流程的保障、奖罚机制没有配合到位。
1、流程管理过于松散，走流程，不走流程并行；
2、流程管理取法控制，缺乏一套合理的、可用的评估标准或原则；
3、流程管理缺少奖罚，和员工实际利益没有挂钩，与KPI考核脱节；
以前我也讨厌流程、BS流程，现在发现一个缺乏流程管理的团队，将会有多么的糟糕，特别是作为IT企业很多快速开发的产品，往往一两个月下来，很多人都不知道自己做了，什么，应该做成什么样，很多人还是拼印象说是我对这单元最后一次接收到需求是什么样。而问题往往出现了，待处理问题、待开发需求与部分调整需求的的交叉很可能产生这种各样的问题。
如何尽量规避问题，我简单得觉得：
1、充分的做好项目预估、建立好合理的流程分工；
2、基于大流程不变的前提下，根据团队人员特点、项目特点，进行局部的流程调整、优化；
3、做好流程落实措施，落实到每个环节、每个角色，进行流程协作；
4、做好流程质量控制，把问题控制在每个环节，最后得到解决；
5、协调跨部门、跨流程的沟通问题，合理安排好优先级，适应临时多变需求。
6、强调版本管理，需求的增加、修改、修订、删除都要有记录，确定好每一环节有据可查；
7、落实流程管理的奖罚制度，与绩效挂钩，发挥每个人的在意度和能动性；
8、加强团队文化建设和凝聚力建设，以团队文化、团队精神无形中展开流程管理。培养每个成员的意识、让每个成员养成遵守流程的习惯。
不要说小公司，甚至很多所谓的大公司，对于产品规范都是模糊的，不知道我这么说是不是很多人向我拍砖。当然其中的原因我也很清楚，很多公司的目的导向不一样，过于追求结果，但公司在发展过程中无形中形成了缺乏有效的产品规范、产品体系建设。
1、产品规范，有没有必要性？
想必肯定是有的，但这个和公司的处于不同时期的现状和方向，紧密联系的。一般当一个公司到达了一定的量级阶段，认识到不做产品规范，会影响产品、以及公司长期的、良性的发展，它太会做这个事。
一些大公司经验的人，出来去创业型公司，过分的强调规范，没有很好的适应市场需求，导致了效率不高的情况也有。所以就怎么样这个双刃剑的问题了。
2、产品规范的制定、推行、落实？
产品规范的制度，需要有专业的知识，特别是基于一些行业的规范基础上，针对适合本企业的产品规范。我认为有几点：
1、规范是为了保障、促进产品相关规范有序的进行；
2、规范是死的，不会因规范而阻碍人员的发挥，但好的人员做的东西应该得基于规范，不能像江湖游医一样，全凭感觉，缺乏知识理论知识；
3、让每个员工养成规范的习惯，不好是产品、程序、美工、还是编辑；
4、内部建设规范制度，以便更好的开发、维护、幼体。
以前很多时候在想，很多人很多时候都在抱怨，突然发现有个好的管理，其实可以让抱怨减少很多。为什么说管理人才稀缺，为什么要管理？真是一问相当大的学问。以上只是我零散的一些思绪的简单整理、归集，继续学习继续摸索，等到什么时候再去系统的培训一下。在路上……
参与了一段时间的产品管理实践，我不得不想把“产品管理做好流程和规范控制”提上思考议程，因为我觉得很有必要，究其原因：一、可以强调产品管理的过程控制；二、可以强制产品管理的质量控制；最后能保证，如期、质量、合适的阶段性的项目完成。如果这些都控制不好，保证不了，那自然整个项目、产品的工期、完成度、质量、运营推进、市场风险等相关的问题都得不到保障。就像“谁动了我的奶酪一样 ”，到底“谁是罪人谁背锅”？
很多地儿我知道，做项目都是老大张嘴说了算，想做成什么样就做成什么样，但很大程度上单凭一时感觉、认知、喜好，结果全部人马开工往来前，到一半，老大总是琢磨着新的想法加到预定的需求里，导致方向矛盾。往往这种需求频频遭变、导致了一个前景不错的项目半道夭折，最后研发出来，也说不上来好还是坏，反正钱已经投了，收割也不成，只能硬着头皮往下做，往死胡同里砖。
作为公司策略层上的方向、目标、愿景，作为执行层或一般的管理层我们大多数没有办法去改变或试图改变什么，那既定项目朝一个方向去做，在执行层面的流程控制和规范控制就显得尤为重要了。工期是定的、产物是定的，我们得尽力去协调资源，做好合理的分解、任务优先级安排，阶段性成果的产出验收、过程跟进把控。
我分析了目前常出现的情况：
1）没有明确的、合理的、可持续运行的流程机制。
1、流程仅仅是个口号，口号得不到不落实；
2、流程设置不合理，没有根据实际的情况，不可行；
3、只是为流程而流程，过于形式；
2）流程的保障、奖罚机制没有配合到位。
1、流程管理过于松散，走流程，不走流程并行；
2、流程管理取法控制，缺乏一套合理的、可用的评估标准或原则；
3、流程管理缺少奖罚，和员工实际利益没有挂钩，与KPI考核脱节；
以前我也讨厌流程、BS流程，现在发现一个缺乏流程管理的团队，将会有多么的糟糕，特别是作为IT企业很多快速开发的产品，往往一两个月下来，很多人都不知道自己做了，什么，应该做成什么样，很多人还是拼印象说是我对这单元最后一次接收到需求是什么样。而问题往往出现了，待处理问题、待开发需求与部分调整需求的的交叉很可能产生这种各样的问题。
如何尽量规避问题，我简单得觉得：
1、充分的做好项目预估、建立好合理的流程分工；
2、基于大流程不变的前提下，根据团队人员特点、项目特点，进行局部的流程调整、优化；
3、做好流程落实措施，落实到每个环节、每个角色，进行流程协作；
4、做好流程质量控制，把问题控制在每个环节，最后得到解决；
5、协调跨部门、跨流程的沟通问题，合理安排好优先级，适应临时多变需求。
6、强调版本管理，需求的增加、修改、修订、删除都要有记录，确定好每一环节有据可查；
7、落实流程管理的奖罚制度，与绩效挂钩，发挥每个人的在意度和能动性；
8、加强团队文化建设和凝聚力建设，以团队文化、团队精神无形中展开流程管理。培养每个成员的意识、让每个成员养成遵守流程的习惯。
不要说小公司，甚至很多所谓的大公司，对于产品规范都是模糊的，不知道我这么说是不是很多人向我拍砖。当然其中的原因我也很清楚，很多公司的目的导向不一样，过于追求结果，但公司在发展过程中无形中形成了缺乏有效的产品规范、产品体系建设。
1、产品规范，有没有必要性？
想必肯定是有的，但这个和公司的处于不同时期的现状和方向，紧密联系的。一般当一个公司到达了一定的量级阶段，认识到不做产品规范，会影响产品、以及公司长期的、良性的发展，它太会做这个事。
一些大公司经验的人，出来去创业型公司，过分的强调规范，没有很好的适应市场需求，导致了效率不高的情况也有。所以就怎么样这个双刃剑的问题了。
2、产品规范的制定、推行、落实？
产品规范的制度，需要有专业的知识，特别是基于一些行业的规范基础上，针对适合本企业的产品规范。我认为有几点：
1、规范是为了保障、促进产品相关规范有序的进行；
2、规范是死的，不会因规范而阻碍人员的发挥，但好的人员做的东西应该得基于规范，不能像江湖游医一样，全凭感觉，缺乏知识理论知识；
3、让每个员工养成规范的习惯，不好是产品、程序、美工、还是编辑；
4、内部建设规范制度，以便更好的开发、维护、幼体。
以前很多时候在想，很多人很多时候都在抱怨，突然发现有个好的管理，其实可以让抱怨减少很多。为什么说管理人才稀缺，为什么要管理？真是一问相当大的学问。以上只是我零散的一些思绪的简单整理、归集，继续学习继续摸索，等到什么时候再去系统的培训一下。在路上……