在老一代互联网领袖中，马云无疑是最有战略远见的一个。在新一代互联网小巨头中，王兴算是一个最善于思考的一个。今天看到美团的增长，只是开始。

“我发现大部分人都没有看懂王兴的边界论。” 美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文近日在接受36氪采访时表示，王兴的边界理论核心在于“不在自我设限”，而不是要做一个无边界的公司。

一家企业不要自我设限，同时也是创业家精神的体现。所以我们看到美团在核心业务稳定之后，做了很多外围业务的尝试：有的业务试一试不错，美团就加大力度投入；有的业务试过之后发现商业模型不好，立即放弃。从核心业务向外延扩张，美团通过扩张强化了核心业务的优势，同时也在形成自己的业务梯度。

在最新的一季财报中，我们看到了“美团速度”，也看到了“美团梯度”。

速度的秘密

作为IPO后的首份财报，王兴用“稳健发展”来评价：第三季度营收190.76亿元，同比增97.2%，环比增26.6%；毛利45.71亿元，同比增33.2%，环比增60.9%。

美团的收入主要来自餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他三个部分。餐饮外卖是美团的根基，到店及酒旅作为第二梯队于2014年开始发力。新业务及其他则包括2016年之后开始重点投入的2B业务，以及2018年收购的摩拜等新业务，这是第三梯队。

再细分看一下三块业务的数据：餐饮外卖业务增长强劲且财务得到显著改善，整体收入112亿元，同比增长84.8%；到店及酒旅收入44亿元，同比增长46.8%；新业务及其他收入35亿元，同比实现近5倍增长，达到471.3%。

美团在餐饮外卖领域已经站稳第一，根据Trustdata发布的《2018年Q3中国移动互联网行业发展分析报告》，在网络外卖领域中，美团外卖目前仍以60.1%的市场份额领跑行业，相当于竞争对手交易额之和的1.9倍。在美团最核心的战场，局势并没有发生太大的变化。作为行业第一，第三季度美团餐饮外卖日均订单交易笔数达1940万笔，较2017年同期增长48.5%，继续保持稳健增长，可见这块业务还有很大的潜力可以挖掘。

到店及酒旅领域，美团还是一个挑战者，在虎狼环饲中也保持了比较强劲的增长，同比增长46.8%。

新业务及其他作为第三梯队，其中的一些业务已经开始进入爆发式增长阶段，比如2B的餐厅管理系统（RMS）及供应链解决方案的相关业务在2018年三季度均实现了高速增长。本季度，“新业务及其他”为美团贡献了18.1%的收入；去年同期，这一板块在总收入中的占比仅为6.3%。

除了营业额，从用户规模和用户粘性来看，美团也展现出了较为强势的增长：整个平台交易用户达3.82亿，同比增长30.3%；活跃商家数为550万，同比增长44.3%。每位交易用户平均每年交易笔数达到了22.7笔，和去年同期的17.1笔相比，增长了32.6%。

由此我们看到，美团从核心的餐饮外卖开始，业务已经形成梯度。这种有梯度的业务都是在“正确的市场里”，有足够大的增量空间，协同发力形成了美团速度。“美团点评从一开始做团购，到做猫眼电影，做酒店，做外卖，在我们开启新业务的时间点，市场都有非常大的空间，有很快的增长。“王慧文认为美团选择正确的时间进入正确的市场，在正确的市场里保持足够的耐心，并且不断迭代，才会有今天这样的发展。

选择市场和时间点，这是保证方向不会错。此外，王慧文还特别强调迭代的重要性。懂懂笔记理解他所说的迭代可以回到“Food+Platform“这个大战略上来看：在Food这个核心业务做好之后，前端获取了海量用户流量，后端获取了大量企业客户，最终形成一个能支撑多种业务的技术平台。

前端的流量都是普通的消费者，一个消费者每天平均面临70个选择，大部分都与衣食住行相关，这正好是前端流量迭代的方向：为这些流量提供衣食住行相关的刚需、高频服务。美团做酒旅是一个“后来者“，但很快就成为市场的一个重要玩家，就是因为这种平台的流量资源使酒旅业务站在一个很高的起点上。

用Platform的资源和能力，cover掉更多的本地服务品类，反过来美团点评的资源和核心能力会越来越多样，继而迭代新的服务品类。

前端服务品类还在迭代过程中，后端的新市场也已经显现。后端连接的大量传统行业商家，他们所在行业的改造空间巨大，通过大数据、创新的技术，帮助他们降低成本提升效率，这就形成了2B端的业务增长。

今天，我们看到美团三块业务都在快速增长，有人称之为多元化，有人说这是三级火箭，而懂懂更愿意称之为有梯度的业务。因为美团不是无关多元化，而是基于平台的资源与能力去有节奏地进行业务迭代，而每一个业务的强大又会反哺平台，平台后续会向各个业务输送更多的能力。

所以，这些业务虽然有先有后，但都会有持续的增长动力，并不是后面的业务起来的，前面的业务已经衰退了。所以我们看到，美团的新业务已经进入爆发期，而最早的核心业务依然高速增长着。这就是美团的梯度与速度，与传统企业的多元化和三级火箭的不同之处。

梯度的逻辑

外界理解王兴的边界理论就是什么都做，在外界看来美团也的确是什么都做：网约车、充电宝、共享单车、电影票、分时租赁……但这些只是美团在形成业务梯度过程必要的一个环节：试一试。

一些看似风口的领域，试过才知道是不是真的可行。比如在此次财报发布的同时也明确对外透露，不再拓展网约车业务，这就是试过的结论。

此前，王慧文就透露过美团“试“过之后的评估标准：第一是跟美团大战略之间的匹配度，跟大战略匹配度越高，这个资源投入产出比就越高。第二个是未来的想象空间，产业未来空间越大，美团投资的意愿就越大。第三就是时间窗，做业务时间窗的选择非常重要。

比如，充电宝、分时租赁，试过不好就停掉了。共享单车是先投资摩拜，发现这个业务单独运行商业模式不好，只有放到平台上才能产生协同，那么就收购。美团今天形成的有梯度的业务结构，都是“试“出来的结果。

2010年进入团购大战，后来居上。到2013年开始扩张，当时试点了七个业务，商家餐饮系统（最早的2B业务）是其中一个，外卖是其中一个。试过之后发现，外卖的时间窗口正好，而2B的业务时间窗没有到。这两个业务相比较，外卖整个行业在发生快速变化，而餐饮管理系统这个行业没有一个快速变化的迹象。所以，美团在那个时间窗选择把资源都投入到外卖里面来，这也使得在后来的外卖大战中，美团再次从后来者成为“胜者“。

2016年美团又重新评估2B的业务，发现这个时间窗开启了，因为第一是基础设施已经完善，包括网络、移动终端都非常完备。第二是需求变化，团购、外卖、手机支付越来越发达，导致商家在做生意时需要跟互联网交互的比例上升，同时用户消费需求升级也倒逼商家转型。

所以在2016年美团再次开始试点2B业务，并于2017年投入资源正式推广，这就形成了今天财报中看到的正在爆发的新业务。

“很多人觉得我们公司做很多很多业务，但是为什么我们看起来做的业务还做的不错，很重要的一点是在于我们随时评估那些在尝试的业务，哪个业务当前是我们投入产出比最高的业务，该加大投入，哪些是我们先这样让它继续试着吧。”比如网约车，或许就是王慧文所说的那个“继续试着吧”的业务。

形成业务梯度的逻辑，除了通过试点去把握不同的时间窗口，另外一个关键点在于让平台更加厚实。我们注意到在IPO之后，美团进行了组织架构的调整。王兴在内部信中说：“为更好地践行“帮大家吃得更好，生活更好”的使命，我们将战略聚焦 Food + Platform，以“吃”为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。“

如果说过去美团更多是在商业模式上突破，而未来则更多是定位于一个科技服务平台。这一点也与互联网整体趋势相关。2016年王兴就提出互联网下半场理论，用户红利没有了。那么互联网的红利从哪里去挖掘？王慧文的答案是：“互联网作为一个科技工具，这种效率改善空间的红利刚刚开始。”

基于这样的判断，美团已经悄悄在加大技术研发上的投入。仔细看第三季财报可以看出端倪：2018年第三季度美团研发开支为20亿元，比2017年同期的10亿元增长95.1%，增长近翻番。此前披露的半年报中，美团研发开支较同期增长110%。美团对研发的高投入表明了其对技术的高度重视，以技术为核心也将是美团未来保持高速增长的背后逻辑。

【结束语】

看上去什么都做的美团，其实在选择真正发力的方向上还是非常谨慎的，通过大量的试点，在商业模式、业务前景、时间窗口多个维度下去评估一个业务，而一旦决定了就不惜重金砸进去。当然，这样试点会造成一定的成本浪费，但是“试”出来的都是大业务，又何尝不可呢？

解密美团速度，背后有两点：一是形成有梯度的业务组合，二是强大的平台资源。而这两点，则是美团持续高增长的保障。