PS：这是篇来自后台的用户投稿，倪叔读下来感觉是：来自大疆的前员工的工作经历反思，很多细节还是相对真实的，但也夹杂了很多其个人主观的观点和离职前后的强烈个人情感判断，并不表达真实的大疆，个人认为只是多了一个理解大公司的视角……

 

来⼤疆是偶然的巧合，⼜似乎是命中的注定。25年我第⼀次⾯试⼤疆，两轮沟通后再⽆回应。

 

后来，我刚敲定⼀家公司OFFER，准备⼊职时猎头找上⻔，随即推进⼤疆的⼆次⾯试机会，最终顺利通过。

 

我带着期盼加⼊⼤疆，尤其是在读完那本拼凑的传记以及互联⽹上散布的关于Frank的传奇⼈⽣后。

 

来时，我满怀对公司的憧憬，敬佩，誓要在这⾥有所建树。离开时，没有遗憾，只有⻓久压抑痛苦与内耗过后，彻底的松快和解脱。

 

 

 

雁过留声，发⼼是希望公司能够看⻅基层真实的处境，看到当前存在的问题，营造更良好的组织氛围，留住⼈才，真正提升组织效率。

 

有朋友、同事劝我保持沉默，我理解，他们出于好意的提醒。

 

成年⼈应该以⾃⼰利益为重，发声没有任何正向收益，反⽽可能有负⾯影响，得不偿失。何况，仅凭⼀⼰之⾔，⼤概率不会带来什么改变。

 

只是我在想，⼈⽣就此⼀遭，不必事事瞻前顾后、压抑本⼼。畏⼿畏脚或许能⼩⼼驶得万年船，可也失了⼼⽓，没了做⼈的乐趣，不如⼀吐为快，不留⼼结，若真是蝴蝶振翅，有带来⼀些变化改善当前状况，也算积攒些功德。

 

1

我的谋求

选择⼤疆，初衷是借此机会踏⼊科技赛道，拓宽⾏业半径，为未来职业发展储备更多的可能性。打⼯⼈本质上是在为简历打⼯，有机会获得，⾃然没有拒绝的理由，只是回头看，这个想法实在有些幼稚。

 

⼈在意什么，就容易被什么束缚、折磨。

 

我格外看重⼤疆的光环，⼤疆对我做了深⼊细致的背调，可我事先并未反向了解内部组织的恶真实状态，只⼀味追逐外界赋予的名声，忽略了⼯作实际的环境和内⾥的氛围。

 

⼊职前满⼼感慨：这可是⼤疆呐。⾝处其中后才恍然：原来，这就是⼤疆呐。

 

“城外的⼈想进去，城⾥的⼈想出来”。

 

我的表述可能不过是罗⽣⻔，所描述的也只是基层的视⻆，过程中夹杂主观情绪与切⾝感受，难免会偏向⾃⼰，⽆法做到完全的客观中⽴，这点我也坦然承认。

 

就我实际接触产品、⽤⼾、代理商、内部同事以及⽹络各类信息渠道获取的信息来看，⼤疆的成功主要是过硬的产品、成熟的供应链管理、优秀的⼯业设计，对⽤⼾使⽤场景的精准洞察以及对技术充分的理解运⽤。

 

我看到很多同事发出的疑惑“为什么基建、体系、流程差成这样，⼤疆为何依旧稳居⾏业头部？

 

答案很简单，因为公司核⼼业务是研发、产品、⽣产，⽼板深耕这些领域多年，始终对核⼼有绝对的掌控⼒。

 

 

 

⼤疆的产品确实了不起，但这段为期数⽉的⼯作经历，是我参加⼯作多年⾥最煎熬的⼀段。压抑的氛围拉⻓了我对时间流速的感知，明明只有短短数⽉，却感觉像度过了极为漫⻓的时间。我想聊聊这段时间的感受，从公司的表格、组织内部蔓延的不信任、缺失归属感的⽂化，想到哪⼉说到哪⼉，可能有点散，⼤家随便看。

 

2

表格治国，信息孤岛，落后的数字化基建

刚⼊职时，看到每位员⼯都配备⼀个巨⼤的显⽰器，我⼼想真好，在其他公司配显⽰器还得申请。

 

很快，我就知道显⽰器是必要的，因为这⾥有⽆数的表格要打开、要填写。每张表格都是独⽴的个体，彼此隔绝。

 

⽅案是表格、数据是表格、策略是表格，表格包罗万象，容纳⼀切。更令我惊奇的是，看板也是表格，我第⼀次知道看板可以不是系统，⽽是⼀张需要⼈⼿动持续填写更新的表格。

 

我们推崇的”闭环“，实际是每天填写⽆数张表格，在表格的王国⾥打转⼉，所有数据拆分的很细，且必须以数据的维度进⾏⽇度填数闭环。

 

⼈的精⼒本就被⼀堆⼯作抽⼲，但还有专⻔的⼈制作各类表格，监督⼤家填表。次⽇⼜拿着表格闭环各项数据，数据获取仍然采⽤古法，询问、打听、⼿动录⼊统计。

 

很多表格数据⽤的是同⼀个数据，只因业务线、渠道划分不同，所以需要拆分并分别填⼊对应的表格。

 

⾼薪招聘的员⼯需要花费很多精⼒统计数字填表，未免有点浪费。

 

我时常疑惑，是否真的需要填写这么多数据，做这么多闭环？时⾄今⽇我也未曾理解这样每⽇追究这些数据并填写在表格的意义

 

这打破了我对科技公司的印象，公司的基建、体系、数字化程度相⽐于市场有些脱轨。

 

我想我们需要的是数字化、系统化、⾃动化，⽤数据做好⽅向的研判、指标的引领，⽽⾮耗⼈⼼神的⼿动填数的细琐活计。

 

从我过往从业经验来看，市场早有成熟数字化系统解决⽅案，稍加调整就可适配。完全可借助系统本⾝来减少⼈⼯的重复劳动，让员⼯把精⼒投放在更有价值的业务当中。

 

除表格之外，让我深感困惑的还有组织内部散乱的信息，构成⼀个个信息孤岛。

 

信息敏感⽆可厚⾮，过于敏感则在降低整体运转效率。

 

整个组织架构的信息、部⻔之间的关系、成员信息、职责边界对内全部屏蔽，我理解商业机密的必要性，可把所有的信息都视作商业机密，严格限定，带来的直接后果是凭空产⽣⼤量沟通、查询成本。

 

 

 

你需要找⼀个信息，但你不知道该找谁，⼀个并没有涉及秘密的⽂档，需要找⼈开权限，需要发信息提醒并等待答复。

 

 

业务流程的⽂档不在系统上，⽽是散落在各类表格上、在员⼯的签名中，⾮常奇怪。

 

 

 

因业务涉及信息搜集，但我不知道该去找谁，没有可查询、参照的流程。我东打听、西打听，辗转法务、研发、IT等多个部⻔最终也没有得到准确的答案，且各部⻔均⽆法明确该找谁搜集。最后，不得已尝试询问外部供应商才获取到相关信息。

 

⼀个科技公司获取内部的信息全靠四处打听，这不够科技范⼉。

 

做⼀个项⽬，找了三四⼗个⼈打听，花了快⼀周的时间才找到对应责任⼈，且每个⼈只知道⾃⼰模块的事情，上下游之间的的信息完全断层，缺⼀根线将⼤家串起来。

 

对⽐阿⾥、字节、华为等头部企业，内部系统会清晰完整呈现组织架构、岗位责任⼈，配套标准化流程⽂档、持续更新的共享知识库，⼤量信息均可通过内部系统⾃主检索获取。

 

我在内部系统搜索流程时，打算联系流程上显⽰的负责⼈问询，打开GT发现已离职。可系统仍旧提供错误的信息，并未更新维护。

 

华为19级以下的员⼯信息全部可⻅，也并未因此产⽣⼤规模的信息泄露，也没担⼼其他公司挖⼈⼯。因为华为除了给钱外还有很强的⽂化精神层⾯的建设，会有多样化的⽅式和员⼯深度绑定。

 

尽管我们对信息极为保密，可作为员⼯，我们获取到的消息往往⽐市场传出来的还晚，甚⾄⼀些绝对保密信息，反⽽要从外部平台才能第⼀时间得知。

 

这或许值得思考，极致的信息保密、封锁，究竟是源于对⾃⾝管理体系的不⾃信、担忧⼈才流失、还是内部信息管理流程本⾝存在缺失？亦或是⾃上⽽下对员⼯抱有极强的戒备⼼理，默认所有⼈存在信息外泄⻛险？

 

办公⼯具割裂同样带来诸多不便，通讯软件是GT、⽂档则是各式各样的线上表格，说起线上表格，时常出现脚更新内容后脚便丢失的状况，需要反复更新。

 

此外，线上会议是腾讯会议且多⼈会议上限40分钟、最多覆盖100⼈，若要延⻓时间或覆盖更多⼈则需要开通会员权限。此外，我们还需要⽤到企微，⾦⼭⽂档、和外部沟通交互可能还需要⽤到⻜书。

 

其实完全可以使⽤成熟的软件，⻜书有很多个B端的客⼾，打不过就加⼊，成本更低还不⽤⾃⼰维护，

 

⽂档、通讯、会议、表格数据统计、看板，可以⼀站式解决。

 

3

⼈⼒超负荷运转，⼯作极致细琐

我⼊职前前，从未想到⼯作可以琐碎到这般地步。以前主要做策略、写⽅案、做整体的规划。⼊职后，绝⼤多数精⼒都消耗在零散琐碎的执⾏事务上。

 

怎么形容我们这琐碎的⼯作呢？

 

粉碎机粉碎的纸张⼤家知道吧，我们就是在把散落的四处的被粉碎的碎纸屑再拼成⼀张纸，粘合起 来。你要去犄⻆旮旯找到⼀张张碎纸屑，还要和各部⻔借胶⽔、对⻬碎纸屑，⼀步步拼起来。这样的⼯作，坦然讲，对个⼈的成⻓性不⾼，不太需要脑⼒劳动。

 

四处找碎纸屑很耗费⼼⼒，拼接的时候同样如此。每个⼈都需要把很多张碎纸屑拼成完整的纸，所以有种⼀个⼈当⼗个⼈⽤的感觉，劳动强度也很⼤。

 

我们其实不太像⾼科技⼈才密度公司，更像劳动⼒密度的公司。找了这么多优秀的⼈才发着⾼薪，结果让他们做琐碎、杂乱的事情，我们如果很在意ROI的话，显然我们的投⼊产出⽐很低。

 

我对接过多个部⻔或⼩组，⽆⼀例外的是所有部⻔同事都⾮常⾮常忙，所有的反馈均是琐碎⾄极的⼯作。外界有传：若交往的男⼥朋友在⼤疆⼯作，等同于没有男⼥朋友，消息都没时间回，虽有些夸 张，却⾜以反映员⼯⽇常的忙碌程度。

 

 

 

说起这个，我之前在别的楼层，去洗⼿间的间隙常常看到⼥⽣排着⻓⻰等候位置，我们公司这么多⼥⽣，效率的提升应该从解决洗⼿间开始，让每⼀位⼥⽣不必在洗⼿间排⻓队。

 

我切换到别的楼层后，发现原来⼀个楼层男厕的坑位可以只有两个，让我有⼀些⼩⼩的震撼。

 

⾃从加⼊⼤疆，除了⾝体本能的需求外，其他时间都⽤来盯着电脑，敲着键盘处理各项⼯作事务。很多同事晚上七⼋点才吃饭，还有不少同事则因为⼿头⼤量⼯作堆积要处理，直接选择不吃饭。

 

4

什么需求都紧急，什么结果都要⽴⻢出

每⼀项⼯作都很急，所谓的⼯作四象限理论在这⾥不适⽤。所有事都很重要且紧急，丝毫拖延不得，我听闻有些部⻔还开启了周冲刺。

 

我的同事们这样描述“这个今天不做完，好像公司明天就要完蛋”。任何事情确认要做后，需要⽴⻢看到结果，必须⽴竿⻅影。

 

今天布置下去的任务，明天就要有⾥程碑式的进展。可世上哪有那么多⽴竿⻅影，除了乳糖不耐受的⼈喝了⽜奶⽴即会腹泻，不知道还有什么可以⽴即看到结果。

 

快不意味着效率⾼，追求数量的达成，势必⽆法控制质量的达成，⾃然出现⼤量的不符合要求的东西被产出。

 

不符合要求的要处理，需要额外⼈⼒筛查、整改、返⼯⼜耗费时间、精⼒，形成恶⾏循环，这折射出需求的不合理。

 

 

 

很多需求是要员⼯个个像赵⼦⻰⼀样，在敌军之中七进七出把阿⽃救出来。

 

下需求的不管事情困难程度，是否能办成，但要求必须承接需求。总之，不能拒绝需求，若未达成结果，就判定是执⾏不到位，⽽⾮需求本⾝不合理。锅最终是执⾏部⻔的。

 

 

 

派发需求时仅下达任务，不提供⼯具、资源、不提供⽀撑，所有落地难题全靠承接需求的⼈⾃⾏解决，同时要求快速出结果。

 

安排你挖⼟，但不提供铲⼦，慢了就说隔壁挖掘机怎么挖得那么快？你为什么这么慢，你没有认真⼯作。

 

派发需求的⼈不少存在专业度不⾜的情况。譬如做社媒，却对社媒平台的规则缺乏基本的了解，就开始指派⼀些活计，那事情⾃然越做越错。

 

我觉得们同事⾯对这类需求，还能坚持做已经很厉害了。

 

5

权⼒压制下，蔓延着不信任，致使⼈⼈⾃危

现代公司的组织架构和封建王朝类似，呈⾦字塔形态。国内职场深受封建⽂化层级思维影响，⻣⼦⾥有根深蒂固的权威观念。

 

⼀⽅⾯我们⾝体活在现代职场，另⼀⽅⾯我们脑⼦⾥带着古代基因。我们处在⼀个⽭盾体之中，⾮常拧巴。

 

国内的职场体现在：上级把⾃⼰当官，不当同事，要⾯⼦，要恭敬，要顺从。你提意⻅等于顶撞、不懂事、没规矩。他错了，你不能说，说了是⼤逆不道，他要⽆时⽆刻展现⾃⼰的威严。

 

下级则把⾃⼰当⾂⺠，害怕、胆怯。不敢拒绝，不敢表达、不敢争取，表⾯上是在合作，实际是伺候⼈，所谓的好⼼态就是忍，忍受⼀切，或者拍⻢屁，或者做⼀些软抵抗。

 

由上⾄下，在这套体系下，最终演变为迎合权⼒和为权⼒服务。如此，就很难做到说真话、谋公利。

 

我听闻有⼈举例，华为是⼀个皇帝，⽆数个诸侯，权⼒得到制衡。

 

华为通过流程衔接管理并制衡权⼒，决策者均来⾃于⼀线⽕坑爬上来的⼈，有丰富的实战经验，推⾏多⼈投票的⺠主决策机制，由决策组成员投可投票、可弃权，可反对，若项⽬出现问题，不追则弃权和投反对票的⼈。

 

这套多⼈制衡、少数服从多数的精英⺠主决策模式，经过更⼤组织机构⻓期实践验证⾼效且领先的⽅法。新中国的重⼤公共决策、战役规划都采取这套⽅法，欧美发达国家也同样沿⽤少数精英的⺠主决策机制。

 

管理者本应懂业务，哪怕更替职位后，也应⽴即主动学习、深⼊业务，确保⾃⼰对业务有⼀定理解，⽽不是出现既不懂业务，也不懂管理的状况。

 

外⾏领导内⾏，内⾏⼜只能顺从权威。如此，会损耗组织效率，造成⼤量浪费，对公司是有害的，管理者应当有业务层次的考核机制，来评定管理者的业务⽔平，不合适就加强培训，合适则可担任相应岗位职务。

 

职场遵循彼得原理，可我们需要规避彼得原理的管理漏洞。

 

不然造成的情况就是，下级以专业的态度尝试提出⼀两次正确意⻅、客观实情反馈后遭到打压、反驳，然后下级会停⽌提出建议，选择闭⼝不⾔。

 

能⼊职⼤疆的都是聪明⼈，聪明⼈都会随机应变，果断调整应对⽅式，变得顺从、听话。最后，就没⼈在意真相和事实。

 

 

 

⼀个常⻅的情况是，上⾯不知道要什么，但知道⾃⼰不要什么。

 

于是下级和上级展开⼀轮⼜⼀轮的⽅案供给和反馈，每⼀次尝试都可能不达上⾯的预期。

 

因为没⽅向、不知道该满⾜哪些需求，下⾯就只能来猜，把⼯作搞成了博弈论。上级只会反馈这个不能做、那个不能做、但问能做啥⼜回答不出来，给不出清晰明确的指⽰。

 

似乎这是⼀个猜谜游戏，只是不幸的是下级猜上级的想法，猜不对就很⿇烦。于是，上下级的信任关系就⼀次次遭受冲击。

 

上级因为掌握着评价权天然不需要反思⾃⼰，只会去判定下级不靠谱。下级也对这种情况不满，好似在和⼀团浆糊对话，感知是上级不专业。

 

⼯作本⾝很累，提出⽅案不被接纳，只会遇到挑战，挑战的⼈⼜带着⾃⼰固定的看法。于是上下级只有PUSH和被PUSH，不存在平等的双向沟通。

 

按照以往⼯作经验，若原有⽅案不符合市场反馈，可整理数据、客观分析向上汇报，提供优化⽅案协商调整，只要有理有据说清楚即可。

 

可在这⾥，只要提出不同思路、便会被直接否定、呵斥，强制要求按照原定的⽅案执⾏，但凡提出异议就会被认为挑战权威，不配合、不听话、难管理。

 

在这⾥，我们在意的不是正确的⽅案、意⻅，⽽是听话与否，最重要的是听话。

 

我说收到很多消费者的反馈要吃西红柿炒鸡蛋，上级说现在的规划就是给消费者做⻘椒炒⾁丝，我提议尊重消费者的需求，做西红柿炒鸡蛋，被指责你懂什么，你在和我Argue?跟你说了，做⻘椒⾁丝。那我只能听话做⻘椒⾁丝给消费者，消费者发现上的菜不是西红柿炒蛋，然后投诉，然后上级⼜骂我⼀通，你⻘椒⾁丝做的不好，都怪你。

 

我为⾃⼰辩护消费者要吃西红柿炒鸡蛋，上级⽴⻢指责那你为什么不给消费者做西红柿炒鸡蛋？

 

上级不信任下级，于是不授权；上级⾃⼰⼜不够专业，所以只能不断质疑、施压，挑战下级；下级不敢提意⻅，不敢反对，出了问题上级只会归因于下级执⾏不到位，⽽⾮⽅向错误，带来的是全员焦 虑、⼈⼈⾃危。

 

上⾯只追问结果不问过程，会上让下级提出卡点和困难变成了⼀种流程，因为从来不给解决，仅表⽰知晓此事。然后是⽆休⽌的逼问为什么没有做好，把压⼒传递下去，加重⼤家的压⼒。

 

这是为什么很多新⼊职员⼯难以适应，深陷痛苦的原因。⾃⾝原有业务认知与内部管理模式持续产⽣巨⼤冲突，提意⻅、提措施⼜被反驳、打压，不痛苦才怪。

 

内部对细节把控趋于极致偏执，微⼩的客观差错都会迎来严厉批评，不听取客观成因、⽆视客观规 律，将⽆关紧要的⼩问题当作巨⼤的⿇烦，确实让⼈感觉到⼩题⼤做、上纲上线，我们应该把精⼒放在主要⽭盾。

 

炒西红柿鸡蛋，要求西红柿⼤⼩⼀定是多少克，西红柿要切成⼀样的⼤⼩，鸡蛋要⼀样的⼤⼩，盐和糖要按粒放，⼀旦西红柿⼤⼩或盐没有按既定颗粒放，就单独拎出来指责⼀通，整体是由局部构成，但很多部分都不是关键，对影响不了整体。

 

或许，单纯是由于上⾯⾮常紧张，管理者⾃⾝承压，害怕上层追责，所以将压⼒全部向下传导。

 

6

求真品诚，秉持公⼼，好像并不能贯彻下去

在这样的层级氛围下，求真品诚、秉持公⼼，更像是⼀句⼝号。当个⼈职业发展、切⾝利益随时会因直⾔受损时，所有⼈第⼀选择都是顾及⾃⼰，⾃保优先。

 

久⽽久之，⼤家只需要专注执⾏即可，⾄于定下来的战略⽅向是否正确不要紧，重要的是听话+执⾏，不发表不同意⻅才是最优的⽣存法则。

 

因为你提不同的意⻅，会被视作为挑战权威、难以管理、不够顺从、主⻅太多，会处于危险境地。提意⻅会挨骂、挨吊，那⾃然没⼈提，⾃然没⼈在求真，因为求真很容易使⾃⾝利益受损。

 

说到公⼼，权⼒只对来源负责，公⼼会⾃然偏向决定掌握下级职业发展的⼈⼿中。

 

加⼊公司后，我发现很多⼯作本⾝不是在求真，反⽽是在弄虚作假。这让我意识到互联⽹上所有信息都可能是专⻔定制输出的，信息可能是被控制的，尤其是消费类内容。电商平台、外卖平台有⼀条成熟的运营链路，我竟天真的以为只有这些平台才会使⽤此类⽅法。

 

我知道既然平台存在，必然会诞⽣这类诉求，为了使更多⼈光顾，商家们⾃然会合理运⽤⼝碑的策略，形成好产品、好⼝碑、更多⼈买、更多好⼝碑的⻜轮。

 

商业竞争中，对冲同⾏恶意抹⿊、维护⾃⾝品牌属于合理操作，但我觉得我们还是以尽量以客观真实的内容做应对。毕竟我也是消费者，我不希望我看到的东西都是包装出来、美化出来的歌舞升平的景象。

 

现实中发传单的⽅法被我们搬到了互联⽹。来之前我刷到⼤量的帖⼦说公司氛围如何如何棒、体验多好、福利多感⼈、HR九点赶⼈，来了之后发现并不存在，不难判断这类内容都是刻意的包装产出。

 

我相信过去⼤疆践⾏求真品诚，但现在恐怕求真品诚的⻛⽓在减少，组织⽂化出现了熵增。

 

我不知道公司掌舵者是否能看到真实的信息，还是像⻩渤所说的“你有钱了所有⼈都是笑脸”，没⼈再说你的不是，不会再感受到⼈语⾔的恶意或者有⼈发⼀些争执。据说，李总⽤的是量⾝定做的百 度，可⻅要想欺瞒⼀个⼈拦截信息的获取渠道也不那么复杂。

 

下⾯欺瞒上⾯是常态化操作，从封建王朝开始到现代社会就如此，这是⼈性。

 

只是现如今科技⼿段进步，讯息更为发达，上⾯可以有多种⽅式来了解真实的信息，尤其是从外部的平台，和基层的接触。

 

我前司建⽴了⽤⼾社区，后来⽼板来了兴趣经常访问社区，发现社区内有不少⽤⼾吐槽产品的负⾯信息，⽼板了解后⾮常震怒，问责管理层。然后总监为了解决⽼板问责，安排专⼈时刻盯着社区，做内容⻛控，出现负⾯或不利的内容⽴即删除。如此，⽼板看到的永远是叫好的声⾳，但看不到真实的信息。

 

 

 

职场是棵挂满猴⼦的树，向上看全是屁股，向下看全是笑脸。

 

我们很多⼈是⾮常聪明的，他不会去解决问题，但会绕个路解决他所遇到的问题，⽅式更简单、成本更低。

 

要想知道真正的情况，提升组织效率，第⼀步是确保⾃⼰看得到真实的信息。

 

7

管理粗鄙，全靠打压

从管理的⻆度来讲，什么都不管的管理者已经能超过80%的管理者，能让事情有条不紊的运转，所以什么都不管的管理已经随便领先。

 

管理者本应当授权、把下级当⼈、尊重⼈、可以接受反⾯的意⻅、争取资源、可以保护下级。

 

遗憾的是在这⾥我遇到的管理者所使⽤的⼿段不过是贬低、打压、谩骂，以此来鞭策被管理者。这种驱动员⼯努⼒⼯作的⽅式，我个⼈不认为有效，甚⾄让我怀疑我们公司很多管理者可能是NPD。

 

带给我直观的感受是：是个⼈都能做管理，都能做好管理，缺的只是⼀个授权。让我产⽣了“我上我也⾏”，⾄少我不会疯狂贬低别⼈、斥责别⼈。

 

 

 

这可能是⼈的问题，可我交流过很多部⻔后，⼜让我感觉并⾮⼈本⾝的问题，如果我⼀个⼈遇到了这类问题，那可能是我的上级有问题，可那么多都遇到了同样的问题，那只能是制度出现了问题，因为制度出问题呈现的是群体性、批量性、集中性的特征。

 

 

 

我们的制度似乎缺乏对管理者真正管理能⼒的考核，我们的管理体系还有很⼤的进步空间，⾼明的组织管理体系参考红军即可，管理者可以研究研究《怎样当好师⻓？》。

 

我们的管理者多是传统型或法理型。即由更⾼权⼒指定任命或通过业绩考核部⻔竞聘上岗。

 

传统型领导也不错，⾄少⼿⾥有资源，能拉来资源，哪怕骂下属、贬低下级也能给予资源⽀持，只要项⽬成功，团队可以分得利益，上头有⼈的领导是好领导。

 

有些领导则表⾯法理型领导。争不来资源，不受上头的喜欢也不受反感，得不到上级的⽀持，被安排⼀⼤堆不要紧的琐碎业务、背不完的锅还没有拒绝的权⼒，做成了也分不到任何利益，然后整个部⻔都会极度痛苦。

 

⾄于克⾥斯玛型的管理者，我没有在这⾥遇到过。因为和⼤家交流后发现各个部⻔的员⼯都普遍被压迫、贬低，员⼯得不到应有的尊重，据此判断缺乏魅⼒型的管理者或魅⼒型的管理者极为稀少。

 

这可能是我们在管理层⾯缺乏克⾥斯玛的考察，内部没有360度环评，考核评价仅存在与上级对下级单向打分。

 

⼀些不具备实际权⼒但有所谓管理放⼤职能的⼈，则可能由于对权⼒的初次尝试，出现权⼒的滥⽤、管理的失控。体现在，对内逼问、打压、嘲讽、贬低，并争夺⼀切汇报权利，凡是以⾃⼰看法为主；对外⼜⼀副软柿⼦模样、妥协退让，⼀张脸两幅⾯孔。

 

我们的管理者不知道是在表演还是真的⾮常⾃信，统⼀说辞，是⼤疆在各个⽅⾯都领先于外部，外界的⽅案没有任何参考价值。导致我们打算输⼊⼀些外界有效信息或先进理念时，遭到全盘否定。

 

我想我们是有很多⽅⾯领先，产品领先、技术领先，但不⾄于全⽅位领先，并⾮六边形战⼠。不要⼩瞧语⾔的⼒量，⻓期反复灌输“我们全⽅位领先的单⼀论调”会形成⼼理暗⽰，让⼈脱离客观市场，产⽣认知偏差，造成语⾔混淆实际，头脑出现误判的状况，最终落在执⾏端造成事实错误和⻛险。

私以为，魏源提到的“睁眼看世界”，永远不过时。

 

8

时刻得证明价值，员⼯背负了⼀切

就我观察，我们普通员⼯每天都在激极尽志，他们对业务有更深层的理解，更愿意尝试新的解决⽅案，更能够敏捷变通。

 

我在多个公司⼯作过，我从未⻅过像这⾥如此⾃驱、如此负责的同事们。我要是⽼板，我看到我的员⼯都这么燃烧⾃⼰，我都得感动地哭出来。

 

可在这⾥，明明员⼯都⾮常负责，⾼强度运转，可还是遭遇各种挑战，被持续要求证明价值、贡献。

 

多数情况下，并⾮员⼯⽆法证明价值，⽽是本⾝业务⽅向不正确，我们不⼒求⽅向正确，我们追求的是⼤致正确，因为没有⼈能够预测哪条路是最正确的，必须在实践过程中摸索，尝试反复修正。

 

 

但这⾥，我们不允许对⽅向的探索和修正，当验证失败仍然被逼迫执⾏，员⼯除了执⾏不能提出⽅向调整的建议更别提改变⽅向。问题是，如果我们⾛在错误的⽅向，是不可能找到正确答案的。

 

战略⽅向错了，执⾏的越快死的越快，损失越⼤。不能拿战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

 

在满是苹果树的果园⾥让员⼯找到⾹蕉树，在北极要求员⼯找到企鹅。找不到就要员⼯思考为什么苹果园⾥没有⾹蕉树，为什么北极没有企鹅，要员⼯反思⾃省，真正该反思的并⾮基层员⼯，⽽应该是管理者，管理者不去⾃省，⽽要求员⼯⾃省没有实际的意义。

 

因为基层员⼯没有权⼒，决定不了业务的进展和⽅向，⽆法更改航向，他们不掌握⽅向盘。

 

战略、⽅向、往哪⾥⾛都是管理者所决策的事情，员⼯们按照制定的策略执⾏，最终结果不好，不应完全归责于执⾏层。

 

兵熊熊⼀个，将熊熊⼀窝。

 

员⼯拿不到好的结果，未必是执⾏的问题，⽽是事情本⾝违背客观规律，是管理者⽅向判断出了差错。

 

只是，要求管理者达成⾃我反省实在太难，管理者往往更擅于甩锅，把错误丢给下级来承担，习惯于在执⾏层⾯拿着放⼤镜找⽑病，迫使员⼯承认⾃⼰的错误。

 

员⼯获得A绩效，与员⼯沟通时仍然以批评指责为主，指责哪哪⾥做的不好，⽽⾮对员⼯进⾏⿎励、认可、赞赏。

 

我不知道，员⼯到底是该开⼼还是该难过？

 

这套模式同很多家⻓教育孩⼦类似，即使孩⼦考了⼀百分也不给予⿎励，⽽是选择鞭策，选择提醒孩

 

⼦不要骄傲甚⾄质问孩⼦。⽐如孩⼦数学考了100分，家⻓会问为啥语⽂没考到100分，为什么上次数学不考100分，然后让孩⼦去反思。或告诉孩⼦这次考好了，别得意，数学考了⼀百分⼜不是都考了 100分，有什么得意的，很容易打击孩⼦的⾃信⼼。

 

我听⼀些同事说，⾯试时会被反复询问抗压能⼒。结合内部管理的模式，不难理解，若神经没那么粗壮的，恐怕早崩溃了。

 

基层员⼯是所有压⼒、负⾯情绪的最终承接者。员⼯只有挨骂的份，成为了上级情绪、压⼒的回收站，上级把压⼒PUSH给下级，⾄于下级怎么消化，那是下级的事。

 

哪怕员⼯很努⼒且拿出客观的数据证明⾃⼰的产出、成果。但在上级眼⾥永远不够好。

 

9

不创新，只跟随，保住⾃⼰的饭碗最要紧

坊间传闻⼤疆没有市场部，因为⼤家认为⼤疆并不依靠市场营销来卖货，消费者眼中只认产品本⾝。

 

⼤疆当然有市场部，只是⼤疆的市场营销和它的产品、研发对⽐起来没什么声⾳。

 

流传的版本是⾼层认为内部产品全⽅位领先，不把竞争对⼿当回事，我不知道这种⾔论是为了迎合更⾼层还是⾼层真实的想法。

 

 

狮⼦搏兔尚需全⼒。

 

 

倘若⾼层真的轻视竞对，那只能说明我们有些可悲。

 

“弱⼩和⽆知不是⽣存的障碍，傲慢才是”。

 

我听相关的同事反馈现阶段营销战略是以对标竞品，模仿跟随，在定下来的章程⾥运⾏，求稳模仿为主，不追求创新和打法的探索。

 

典型的保守派做法，更重要的是保住⾃⼰的命，⾃⼰的饭碗。

 

不做不错，做多错多。那就不做了，⼲嘛给⾃⼰找⻛险，找责任担？

 

 

 

⼈是权衡利弊的动物，出于对⾃⼰利益的考量，当然是两害相权取其轻，安安⼼⼼拿⼯资明哲保⾝就可以，何必冒⻛险做吃⼒不讨好的事情。

 

做创新难，还可能不出效果，做跟随容易，那不如咬紧对⼿，竞对没做的我们不做，竞对做了的我们复刻，并形成范弗利特弹药的绝对压制，以此来达成战胜竞对的⽬标。

 

是否参考竞争对⼿或是只关注⾃⾝，两种发展路径并⽆绝对优劣，尚⽆定论。

 

譬如苹果、特斯拉，不模仿任何⼈，专注⾃家产品的打磨、市场节奏，持续引领⾏业。即便外界质疑创新放缓，依旧保持稳定技术、迭代商业模式，并未⾯临创新者的窘境。

 

有的喜欢对标，研究竞对，也取得不错的成效。

 

华为终端曾提出像素级模仿战略，成⽴荣耀试图击溃⼩⽶，占领中低端市场。尽管⼩⽶没被击败，变得更强⼤，但华为⽤荣耀挤进了⼩⽶的市场，完成市场的布局，后来也卖了不错的价钱。

 

但以消灭竞品为⽬标，只怕是陷⼊⼀场持久战，且很难彻底分出胜负。

 

 

 

市场有⼤量的⽤⼾，⽤⼾需求不⼀样，只要企业能精准匹配对应⼈群的产品和服务，任何企业都能稳定⽣存。

 

⽆⼈机赛道涌⼊新玩家、⼿机⼚商⼊局⼿持影像赛道，⾏业⼊局者持续增加是市场的常态，我们⽆法阻⽌任何⼈进⼊这些领域，国外类似的事情发⽣过很多，巨头⽆法阻⽌，多采取收购或合作。何况，有了新的⼊局者，也能激起我们的活⼒，对组织⽽⾔未尝不是件好事，“⽣于忧患死于安乐”。

 

有序的商业竞争对于消费者⽽⾔是好事，最终会使消费者获益，更少的钱买更好的产品。

 

应对⾏业竞争，应当持续提升⾃⼰的技术壁垒、持续提升产品质量、持续提升售后及服务能⼒、持续做好⽤⼾的洞察，实事求是，稳住⾃⾝节奏，⽽⾮被竞品动作牵制、打乱节奏，被动调整营销打法。

 

兵者，诡道也。就⽬前来看竞对玩的⽐我们好多了，竞对打法灵活多变，我们则多是被动应对，被对⽅牵着⿐⼦⾛。

 

市场始终是变化着的，流动着的，热点、消费趋势循环更迭，与其⼀味复刻竞品动作，不如融⼊市场的⽆穷变化之中，⼩规模尝试，找到适合⾃⼰的节拍，保持⾃⾝适配市场趋势，才能永⽴潮头，站在浪潮之巅。

 

我想除了产品和技术需要创新外，市场运营同样也需要⼀些创新，⻓期跟随对标，永远处于被动落后。

 

商业模式的创新是能够带来翻天覆地变化的，⽐如甲⻣⽂只卖软件不靠打包销售机服务费⽣存的商业模式让甲⻣⽂获得了⼤量客⼾。

 

特斯拉也是技术公司，但特斯拉商业模式也有持续的创新，⽐如官⽹下单、直销模式、OTA升级、⾃建超充站。

 

插个题外话，市场有很多售卖⼤疆的“野店”，这些店常常能拿到⼤量新品且售货价格有竞争⼒还可以送礼物给消费者，同时他们可以既卖⼤疆⼜卖影⽯。装修规格不按照代理商建店要求，⽆需⽀付任何加盟费，总之市场秩序存在问题。

 

10

⽂化孤岛，缺乏归属感

最初来这⾥的时候，直观的感受是办公室静悄悄，只有敲击键盘发出的声响。⼤家很少语⾳交流，所有的事情都喜欢⽂字，很多事情其实明明⼀个电话⼏句话就能搞定，⾮要⻓篇⽂字来回拉扯。

 

后来我发觉公司更像⼀台精密运转冰冷机器式的公司，缺乏⼈味⼉，就像这⾥的电梯和装修设计，科技、克制、冷淡也冷漠，⼯作氛围便压抑。

 

我曾在电梯上听到这样⼀则对话：“你最近怎么样？还⾏，还活着，但快死了。”⽽关于忙碌的对话则听到⽆数次“忙死了”。很多员⼯的头像、签名都向外传递着⼯作特别多、特别忙、消息⽆数但会⼀个个看，极端忙碌中夹杂着⼀丝求⽣理念。

 

我们内部本⾝有论坛，但管控规则繁多，看规则不⼤⽀持⼤家发声或者只允许正向的发声，很多员⼯甚⾄不知道公司有内部论坛。

 

员⼯的声⾳被忽视、真实的想法⽆法向上传递。

 

这本是⼀个了解真实信息的有效渠道。或许对⾼层⽽⾔普通员⼯的看法不重要，⽐起倾听基层的诉 求、表达，向上服务，维护上级关系更要紧，毕竟维系好上⾯，⾃⾝才会有更好的发展，关⼼下⾯得不到实质性好处，那⾃然懒得维护，反正没有考核。

 

 

 

但我们知道，业务落地终究靠⼀线员⼯，员⼯的精神状态、内⼼感受会影响甚⾄决定业务最终达成的结果。

 

阿⾥内⽹、华为⼼声都开放员⼯⾃由讨论表达的权限，员⼯可以公开发表或讨论对公司、业务、组织⽂化的看法，不会随意删除客观反馈的内容。

 

 

 

上级制定⽬标的时候常常脱离⼀线实际，有些⽬标未免天⽅夜谭。或许是屁股决定脑袋，或许是想着求上得中？

 

但不论⽬标是否现实，只要制定下来就必须全盘承接，不得拒绝，不得提异议，不给协商调整的空 间，强制要求落地执⾏。所谓“上⼠闻道，勤⼉习之”前提是真的是“道”否则⼤家⼀看不靠谱，只会模仿下⼠，⼤笑之，然后被动配合。

 

我们的企业精神⽂化层⾯的发展建设，显然有些薄弱。没看到过公司各类兴趣爱好的活动组织或者默认不需要，再加上⽇常⼯作强度本⾝极⼤，员⼯⾝⼼⻓期处于疲惫状态，缺乏时间，⾼强度⼯作后再进⾏剧烈运动也⾮常危险，可能也没精⼒再做别的事情。

 

有些事情流于表⾯，譬如⼀边说节假⽇可申请加班，当真有加班需求且申请⼜告知其他部⻔都没提吗或者要求必须到办公地加班，做⼀些加班需求的摸排统计，最后当然是变成义务劳动。

 

在这⾥，我感受到的是员⼯和公司是纯粹的雇佣关系，缺少⼈⽂层⾯的关怀。这⾥我⼜得提及下红 军，红军不打骂⼠兵、不官僚主义、还组织战⼠们学习⽂化知识、做游戏、体育锻炼。如此伟⼤艰苦的事业也并没有要求⼤家拼命卷，今天给需求明天出结果。

 

靠强压、权⼒的压制、Push，很难收获⻓期正向价值。

 

站在⾼层的视⻆，似乎⾼层只有理性层⾯的考量，认为只要给⾜够的钱就可以鞭策员⼯。可⼈并⾮纯粹理性经济⽣物，不然古典经济学就不会失灵了。

 

⼈毕竟是情感动物，需要⼈⽂的关怀、精神的关切，需要感知到组织真正的关⼼，如此才能真正接受公司，融⼊公司，想⽅设法为公司创造更多价值。

 

 

 

我知道公司⼤⽅，舍得给钱，但只给钱不能解决所有的问题。

 

 

 

jack⻢说过员⼯离职，要么钱委屈了，要么⼼委屈了。内部离职率⾼居不下，主要原因恐怕是⼼委屈了，员⼯⻓期情绪内耗，内⼼压抑，若调节不过来，⾃然选择离开。

 

公司可能并不在意⼈员的流失，认为只要招的速度⼤于离开速度就可以，听起来很像数学中的⽔管流速问题，但我们的⽬的不是解数学题。当然，组织可能认为这也是⼀种筛选机制。

 

听闻，负责招聘的同事调整策略，优先招聘外地员⼯，因外地员⼯搬迁⿇烦，沉默成本较⾼，会相对稳定，然⽽这是治标不治本的末流招数。

 

稳定⼈⼼本应是⼀个组织很重要的事情。“存⼈失地，⼈地皆存；存地失⼈，⼈地皆失。解决问题还得找到根因，边⻆的修修剪剪并不能真正解决问题。

 

就观察⽽⾔，很多员⼯都抱着⽇结的⼼态，尤其是社招员⼯鲜有抱着在这⾥⻓期⼯作的想法。因为⼯作繁重、压⼒巨⼤、缺乏组织关怀，员⼯没有归属感、认同感，员⼯只想忍⼀时，然后到期赶紧跑。

“全世界是个舞台，所有的男男⼥⼥不过是⼀些演员，他们都有下场的时候，也都有上场的时候。”

 

我没有成为⼀个合格的听话的演员，我也不愿压抑本⼼，也找不到归属感。所幸⾝边优秀的同事们真诚热⼼、能⼒出众、⿎励帮助，消解了我不少压⼒。

 

11

我的业务和⼼路历程

我⼊职后公司交给我的业务策略、⽅法论都已经提前由上级定好。

 

我按照既定的策略、打法实施，整体效果有限。上级要求优化现有打法，且须实现⽉度⽬标翻倍增⻓，譬如这个⽉销售五百万，下个⽉就得销售⼀千万。

 

业务链条存在⼤量不可控因素，配套激励机制约等于没有，单纯依靠现有打法很难实现⼤幅增⻓，按照既定的打法做好执⾏，根本折腾不出什么⽔花。

 

我提出调整激励体系，但总被挑战，要求必须按照原有打法执⾏，还被贴上不服管理、想法过多、遭受质疑、贬低，⼀度陷⼊⾃我怀疑。

 

 

 

好上下游同事、客观数据都给予了我正向的反馈，后来的结果印证了我优化思路的可⾏性，我才慢慢跳出上级单⼀评价标准，重新客观审视⾃⼰得⼯作。

 

曼昆在《经济学原理》提出了⼗⼤原理，第四条是“⼈们会对激励做出反应”。

 

激励是驱动⼈⾏动最有效的⽅式，古往今来尽皆如此。当⼈感知不到激励或激励不合理时，⼈不会为此做出任何⾏动，再好的策略、打法都没什么作⽤。

 

即便如此，我每⽉依旧超额完成了既定⽬标，可得到得评价是当初⽬标设定太低，并⾮⾃⼰能⼒带来的结果，否定我发挥的作⽤。

 

可⽬标是共同协商敲定的，若觉得设定较低，理应在制定阶段调整，⽽⾮落地达标后反向指责，且最初告诉我直接把整年⽬标按季度分摊拆分即可，实际我第⼀季度的⽬标⽐平均分摊拆分的⽬标要⾼。

 

后续季度⽬标直接上调⾄原有的三倍，设定⽬标也很随意，各种翻番式增⻓。我重新搭建激励体系，重构⽅案，推动数据系统落地，次⽉⽬标达成⼏乎翻倍增⻓，但这份成果完全被忽视，反⽽持续遭到质疑、贬低、认为没有什么明显进步，我⾮常失落。

 

连续三个⽉，每天⼗⼀⼆点才下班，拿到了实打实的业务增⻓，却得不到任何认可，确实很打击⼈的信⼼，让我感觉⾃⼰被针对。

 

 

事实也验证了我的猜想，对⼈不对事，所谓的参考客观数据不过是管理者忽悠⼈的说辞。

 

事后复盘，主要在于我没有做好上级的迎合、在上级以常态化管理⼿段贬低谩骂时，我会为⾃⼰辩驳⼏句，这让上级觉得不够听话、难以管理，竟然敢反驳。

 

那段时间挺难熬的，我⼀个顶乐观的⼈，变得闷闷不乐，⼀段时间内我和家⼈都停⽌了沟通，⼈也闭塞起来。

 

借此提醒下朋友们。有负⾯情绪、压⼒不要⾃⼰扛，多找朋友、家⼈聊天，短暂画家休整也是⼀个很好的解决办法，我回了趟家待了⼏天，⼼理问题基本解决。

 

⻓期⾼压⼯作会极⼤的消耗⾝⼼，晚上会没来由的胸部抽痛，睡觉前总是想着⼯作，导致难以⼊睡。

 

 

 

社会、企业各有⾃⼰的⼀套评价体系。掌握评价权的⼈往往按照⾃⼰的主观看法做出评价，很多⼯作本⾝没有⼀套标准的评价体系，但“是否听话”却有清晰的标尺。

 

我差点陷⼊上级的⼀套评价体系，失去⾃我判断。任何⼈任何时候都应相信⾃⼰，保持⾃信，我们作为深耕⼀线业务的⼈，我们就是最懂这块业务的⼈。千万不要因为他⼈⽚⾯的贬低就否定⾃⾝价值，不能被他们击倒。

 

我们不应该被⼀些外部的评价体系束缚。

 

他⼈的看法仅仅是站在他们⾃⾝利益考量的⻆度，很多评价者没有实操经验。他们只是因所处的位置掌握评价的权⼒，习惯性动动嘴评判罢了。他们并不关注事情的真相，他们⼤概率只是在抒发他们的情绪既，评价不准确、也不客观，所以不要被此扰乱⾃⼰的内⼼。

 

评价的尺度并不⼀定有客观的准绳，很⼤程度取决于评价者个⼈喜好。

 

 

我们需要的是具体、可落地的、正确的建议，⽽不是⼀些⼈套着公司的⾃省⽂化来让我们⾃⼰攻击⾃⼰，⾃⼰给⾃⼰找⽑病。⼀个⼈如果不能说出具体的问题和错误并指出解决⽅案，只笼统否定⼯作，那意味着⼤概率他只是以主观的想法来评判你，他说不出所以然不知道怎么解决，⽆法做到具体问题具体分析。所以只好指责让你⾃⼰想，虚张声势的纸⽼⻁，我们不要被纸⽼⻁吓倒。

 

这套评判逻辑可以延展⽣活中所有的⼈和事。⽐如⼀个⼈说⼩A这⼈很差，但没有具体事例作证，那说明这个⼈在胡说⼋道。

 

结语：

我开始思考，这份⼯作真的值得这样付出吗，我真的有必要为此殚精竭虑吗？结论是不值得。

⼈所关注的关⼼的⾸先应当是⾃⾝，⾝体是⾰命的本钱。

 

热爱⼯作前⾸先应热爱⾃⼰，当⼀份⼯作让我们⽆法规律作息、按时吃饭、持续透⽀⾝⼼，那么这份⼯作本质上是在伤害我们⾃⾝，伤害我们的⾝体。我们对⼯作负责，可我们对⾃⼰的健康没有履责，属于本末倒置。

 

⼈是独⽴的个体，我们确实不因世界⽽存在。可世界因我们的个⼈感知才对我们产⽣意义，所以世界也因我们⽽存在。那远处盛开的鲜花我们感知不到，那远处的鲜花对我们并没有什么关系。

 

 

我们认真对待⼯作的同时，是希望得到⼯作认真的回馈。

 

⼤多数时候让⼈痛苦的并⾮⼯作本⾝，⽽是扭曲的⼈际关系、管理氛围，尤其是上下级关系。若持续性得到的是负反馈，那就有必要做进⼀步的调整，⼈⽣很短，应当为⾃⼰⽽活。

 

我们总会遇到各种不利的局⾯，遇到各种⿇烦困难，这些时候我们需要想得开，吃得⾹、睡得着、拉得出，不钻⽜⻆尖。很多事，只要想开了，世界就亮堂了。想不开就很容易⾃⼰陷⼊糟糕的境地，⾃⼰折磨⾃⼰。

 

回过头来，我也思考审视过我存在的⼀些问题。

 

从职场⼈的⻆度来讲，我应该做好领导关系的维系，实际上我没有做好。

 

我应该学会低声下⽓⼀些，做个合格的演员，做好表情管理。可我的个性似乎不允许我这样，我做不到纯粹的听话，就像我得到最多的评价是“主体性太强，有太多⾃⼰的想法”。

 

不过，⼀切都不重要了。

 

毕竟，它只是⼀份⼯作，这份⼯作本就可以随时消失，过去的关联可以随时停⽌。

 

⼈⽣本就是动态变化的，⽽⼈总得向前看。

 

 

 

就到这⾥结束吧，没想到写了这么⻓。我希望公司能够关注到员⼯的状态、关注到组织变⾰过程中存在的问题，我也相信组织有⼴阔的胸怀，能容纳员⼯的⼀些看法，能沉下⼼来仔细去观察，去调研了解，⾛到群众中去。

 

希望这⾥是很多⼈梦想的乐⼟，承载⼀群志同道合的有志之⼠，创造出激发想象的产品，让世界变得更好，⽣命更丰富。

 

不要让进来的⼈再发出“啊，这就是⼤疆。”